Une fermeture saisonnière est une interruption planifiée de l'activité, généralement parce que la demande hors saison ne permet pas de couvrir les coûts d'exploitation. Le bâtiment est sécurisé, l'eau et le chauffage sont mis en mode de régulation, les stocks sont épuisés, la plupart des employés partent, et le bien reste assuré, entretenu et disponible à la réservation pour la saison à venir. Bien gérée, cette fermeture s’organise plusieurs mois à l’avance. Mal gérée, elle se résume à une semaine passée à tout éteindre, et votre système de gestion immobilière cesse discrètement de refléter la réalité.
Les défaillances sont rarement dramatiques. Personne ne met le feu aux lieux. Ce qui se passe réellement, c’est une canalisation qui éclate en février et que l’assureur refuse de couvrir parce que le bâtiment répondait à la définition de « vacant » prévue par la police, ou une semaine de réouverture passée à courir après un chauffagiste dont l’agenda est complet jusqu’en juin, ou encore une annonce sur une OTA qui a été désactivée en octobre et qui réapparaît en avril avec un classement inférieur à celui de propriétés deux fois moins bien notées. Presque tout cela peut être évité grâce à des décisions prises avant la fermeture, la plupart d’entre elles étant fastidieuses, et plusieurs impliquant votre gestionnaire de canaux de distribution plutôt que le bâtiment lui-même. Cet article aborde les questions suivantes : faut-il fermer ? Quelles sont les exigences de l’assureur ? Le réseau d’eau ; ce qui reste sous tension ; la distribution ; le fonctionnement des systèmes ; les stocks ; le personnel ; la période d’entretien ; et le compte à rebours avant la réouverture.
Ce que signifie réellement la fermeture d’un hôtel
Il existe ici tout un éventail de possibilités, et le fait de bien cerner votre situation influence presque toutes les décisions qui s’ensuivent.
La fermeture totale est la version que la plupart des gens imaginent. Pas de clients, pas de personnel sur place à l’exception d’un gardien, le bâtiment préparé pour l’hiver, les canalisations vidangées ou soumises à un régime de purge strict, le chauffage réglé sur la position « antigel ». Cette situation est courante dans les établissements situés dans les Alpes en été, en Méditerranée en hiver et sur les côtes du nord.
La fermeture partielle consiste à maintenir en activité une aile, un étage ou une poignée de chambres, souvent avec un restaurant fermé et une réception réduite au strict minimum. C’est la version la plus courante dans la pratique et celle qui risque le plus de vous jouer des tours, car l’établissement donne l’impression d’être ouvert alors que les documents d’assurance peuvent très bien le classer comme inoccupé.
Une exploitation réduite n’est en aucun cas une fermeture. Vous exercez votre activité avec un faible taux d’occupation et une petite équipe ; il s’agit d’un problème de demande plutôt que d’une fermeture, et cela relève des stratégies décrites dans le guide de l’intersaison plutôt que de cette section.
La distinction qui importe le plus n’est pas votre perception personnelle. C’est la façon dont cela est interprété par trois parties : votre assureur, votre collectivité locale et les plateformes sur lesquelles vous distribuez vos services. Ces trois entités ont chacune leur propre définition de la « fermeture » ; aucune ne vous demandera laquelle vous aviez à l’esprit, et vous ne découvrirez quelle définition s’applique qu’au pire moment possible.
La décision de fermer ou non est avant tout une question d’argent
De nombreux établissements ferment simplement parce qu’ils l’ont toujours fait. Le grand-père fermait en novembre, donc l’hôtel ferme en novembre. Ce n’est pas une analyse, et sur un marché où la demande en saison intermédiaire ne cesse de croître depuis une décennie, il vaut la peine de refaire le calcul tous les deux ou trois ans.
La comparaison est simple une fois que l’on distingue deux types de coûts. Certains coûts cessent lorsque l’on ferme, d’autres non, et ceux qui persistent sont plus importants que ne le supposent la plupart des exploitants.
| Coûts | Comportement en cas de fermeture | Remarques |
|---|---|---|
| Salaires | Cesse en grande partie | Le salaire de base, les délais de préavis et les indemnités hors saison sont maintenus |
| Services publics | Baisse, mais pas de suspension | La protection antigel, les alarmes, le réseau et les frais fixes sont maintenus |
| Assurance | Elles restent en vigueur, mais peuvent coûter plus cher | Une clause d'indemnisation en cas de vacance n'est généralement pas gratuite |
| Service de la dette et loyer | Inchangés | La principale raison pour laquelle une fermeture affecte la trésorerie |
| Logiciels et abonnements | Généralement inchangés | Mérite d’être examiné, mais il est rarement judicieux de les résilier |
| Maintenance | Augmente | Vous achetez le programme annuel dans cette fenêtre |
| Marketing | À ne pas interrompre | Vous vendez la saison suivante pendant la fermeture |
En contrepartie, vous renoncez à une partie de votre marge. La bonne question n’est pas de savoir si la basse saison est rentable, mais si le revenu marginal couvre le coût marginal. Un week-end de novembre avec un taux d’occupation de 30 % et un tarif inférieur de 40 % à celui de l’été peut tout de même valoir le coup si l’alternative consiste à payer les coûts fixes de toute façon sans en tirer aucun revenu. Le chiffre à prendre en compte est la marge par nuitée après déduction des coûts variables, et non le bénéfice brut affiché, et cette modélisation doit s’inscrire dans le cadre de votre travail global de budgétisation hôtelière plutôt que dans un tableur séparé que personne ne consultera plus jamais.
Trois éléments jouent en défaveur du maintien de l’activité et n’apparaissent pas dans ce calcul. Le personnel ne restera pas pour une saison où il ne travaille que deux jours par semaine, et les perdre vous coûtera plus cher que ce que les recettes rapportent. L’expérience client dans un hôtel à moitié vide, avec la piscine couverte et le restaurant fermé, génère des avis qui vous poursuivront jusqu’en été. Et vous perdez la période d’entretien, qui constitue la subvention cachée que vous offre une période de fermeture et qu’il est très coûteux de racheter en août.
Il existe également une voie intermédiaire que davantage d’établissements devraient envisager : fermer l’établissement tout en continuant à vendre. Le fait qu’un hôtel soit fermé ne vous empêche en rien de prendre des réservations pour avril, de gérer votre liste de diffusion ou de répondre aux demandes de renseignements. Certains des meilleurs opérateurs saisonniers réalisent leurs meilleures performances en matière de réservations directes pendant les mois creux, lorsque leurs concurrents se font discrets et que leur propre équipe a enfin le temps de rédiger du contenu.
L’assurance, c’est le premier coup de fil à passer, pas le dernier
Si vous ne devez retenir qu’une seule chose de cet article, retenez celle-ci, car c’est l’élément le plus susceptible de transformer un mauvais hiver en une crise existentielle.
Les clauses standard des contrats d’assurance des biens immobiliers commerciaux contiennent une disposition relative à l’inoccupation. Le formulaire ISO largement utilisé pour les bâtiments et les biens mobiliers considère un bâtiment comme inoccupé à moins qu’au moins 31 % de sa surface au sol ne soit utilisé par le propriétaire pour ses activités habituelles. Un hôtel saisonnier qui cesse de louer des chambres ne mène, selon cette définition, pas ses activités habituelles ; le bâtiment est donc considéré comme inoccupé, quelle que soit la quantité de mobilier qui s’y trouve encore. Dès que la vacance dépasse 60 jours consécutifs, cela a généralement pour effet que la couverture contre le vandalisme, le vol, les dégâts des eaux et les fuites des sprinklers disparaît entièrement, et que tout sinistre restant couvert est indemnisé à un montant réduit, généralement inférieur de 15 %.
Relisez cela en pensant à une rupture de canalisation en janvier. Les dégâts des eaux constituent le risque le plus probable dans un bâtiment inoccupé situé dans un climat froid, et c’est précisément ce risque que la clause d’inoccupation supprime en premier lieu.
La solution n’a rien d’exotique. Les assureurs savent que les biens saisonniers existent et délivrent généralement un avenant « d’autorisation d’inoccupation » couvrant la période de fermeture. Ce qu’ils ne feront pas, c’est le délivrer rétroactivement après un sinistre. La marche à suivre est donc la suivante : informez le courtier par écrit avant le début de la fermeture, convenez de l’avenant et lisez attentivement les conditions qui y sont associées, car ce sont ces conditions qui posent souvent problème.
Les conditions types se présentent comme suit, les chiffres exacts dépendant de chaque police plutôt que d’être universels :
- Des inspections internes et externes documentées à une fréquence précisée, souvent tous les 7, 14 ou 30 jours, avec un registre écrit. Le non-respect des inspections est l’un des motifs les plus courants de rejet d’une demande d’indemnisation pour période d’inoccupation, et une note non datée sur un téléphone ne constitue pas un registre.
- Soit le maintien d’une température minimale grâce à un thermostat antigel, soit la vidange complète du circuit d’eau. Les assureurs acceptent généralement l’une ou l’autre de ces solutions et précisent laquelle.
- Des systèmes d’alarme anti-intrusion et anti-incendie entretenus, surveillés et effectivement activés.
- Les clés doivent être conservées en lieu sûr, et aucun déchet combustible ne doit être laissé contre le bâtiment.
Deux autres points méritent d’être abordés dans le même contexte. La couverture « perte d’exploitation » se comporte de manière particulière en cas de fermeture planifiée, puisque vous avez choisi de ne pas exercer votre activité ; demandez donc spécifiquement comment serait traitée une sinistre survenant pendant la période de fermeture et retardant votre réouverture. Et si des prestataires sont sur place pour effectuer les travaux annuels, assurez-vous qu’ils sont couverts et que leurs propres attestations de responsabilité civile sont à jour et enregistrées. Cela s’inscrit dans le cadre plus large du guide de gestion des risques hôteliers.
Le réseau d’eau : un point sensible
L’eau fait l’objet d’une section à part entière, car c’est le seul aspect d’une fermeture saisonnière dont une mauvaise gestion peut entraîner des pertes humaines.
La bactérie Legionella se multiplie dans l’eau dont la température se situe entre environ 20 °C et 45 °C. Un hôtel fermé depuis quatre mois offre un milieu de culture presque parfait : des canalisations chaudes, aucun débit, des branches mortes derrière chaque salle de bains inutilisée, et une pomme de douche dans chacune d’elles, prête à transformer le tout en aérosol dès le premier matin de réouverture. Au Royaume-Uni, les responsables se conforment au Code de bonnes pratiques approuvé L8 et aux recommandations techniques du document HSG274, partie 2, qui exigent un plan écrit ; des obligations équivalentes existent dans la plupart des pays d’Europe. La position de l’autorité de régulation après toute fermeture prolongée est sans ambiguïté : un réseau d’eau ne doit pas être simplement remis en service.
Vous disposez de deux stratégies cohérentes et d’une habitude dangereuse.
Faites circuler l’eau. Purgez chaque point de prélèvement, chaud et froid, pendant plusieurs minutes une fois par semaine, avec les vannes entièrement ouvertes, et consignez ces opérations. Les recommandations indiquent clairement qu’une fois cette procédure mise en place, elle doit être maintenue, car tout relâchement peut entraîner une forte augmentation de la charge bactérienne au niveau des robinets. Pratique pour un petit établissement disposant d’un gardien sur place. Véritablement contraignant pour un établissement de 90 chambres, et c’est là que les bonnes intentions de novembre se transforment en une quinzaine de jours d’interruption en février.
Videz l’eau. Vidangez le circuit, coupez l’alimentation en eau, vidangez les chauffe-eau et les réservoirs, protégez les siphons contre l’évaporation, et considérez l’ensemble comme hors service. Puis remettez le système correctement en service avant la réouverture. Cela représente plus de travail au début et à la fin, mais beaucoup moins au milieu, et pour une fermeture complète de plusieurs mois, c’est généralement le choix le plus judicieux.
La troisième option, que personne n’ose avouer, est une habitude dangereuse : laisser le système plein, le purger quand quelqu’un y pense, et croiser les doigts. Une eau stagnante à température ambiante, avec une purge partielle occasionnelle, est pire que l’une ou l’autre des deux autres méthodes, car elle propage l’eau contaminée vers des parties du système qui n’avaient pas été touchées auparavant, sans jamais atteindre le débit nécessaire pour les nettoyer.
Il est utile de connaître le déroulement de la remise en service avant de planifier la date de réouverture. Un petit système simple peut se contenter d’un simple rinçage à fond à l’eau fraîche du réseau. Tout système comportant des réservoirs de stockage, des chauffe-eau, une tuyauterie étendue et de nombreuses douches nécessitera probablement un rinçage prolongé suivi d’un nettoyage et d’une désinfection, voire d’un prélèvement microbiologique, dont les résultats du laboratoire ne seront disponibles qu’au bout de plusieurs jours. Avant d’accueillir des clients, vous devez être en mesure de démontrer que l’eau chaude atteint 50 °C en moins d’une minute au point de prélèvement et que l’eau froide est inférieure à 20 °C en moins de deux minutes. L’eau est stockée à 60 °C pour contrôler les bactéries, ce qui présente un risque de brûlure ; il faut donc vérifier les mitigeurs thermostatiques en même temps, plutôt que de partir du principe qu’ils fonctionnent correctement.
Inscrivez la date de prélèvement dans le plan de réouverture en comptant à rebours, et non dans l’ordre chronologique. Un résultat de laboratoire que vous ne vous attendiez pas à devoir attendre est une raison classique pour laquelle une réouverture est repoussée d’une semaine.
Ce qui reste allumé
Le réflexe, le dernier jour, est de faire le tour du bâtiment pour tout éteindre. Résistez à cette tentation, car plusieurs systèmes ne coûtent presque rien à faire fonctionner et leur mise hors service peut s’avérer très coûteuse.
Les systèmes de détection et d’extinction d’incendie restent en service. Toujours. Un bâtiment vide présente un risque d’incendie plus élevé qu’un bâtiment occupé, car personne n’est là pour s’en apercevoir, et les conditions de votre assureur l’exigent de toute façon. Si des sprinklers traversent des zones non chauffées, il faut vérifier le système antigel ou les conduites sèches avant le premier gel, et non après.
Les alarmes anti-intrusion et les caméras doivent rester en service, et quelqu’un doit effectivement y réagir. Une alarme qui compose un numéro auquel personne ne répond n’est qu’un élément de décoration.
La protection antigel doit rester activée, sauf si vous avez vidangé le système ; dans ce cas, vérifiez les exigences de votre police d’assurance plutôt que de vous fier à des suppositions. Chauffer un grand bâtiment au strict minimum n’est pas bon marché, mais cela reste moins coûteux qu’un tuyau qui cède au premier étage, au-dessus d’un restaurant rénové.
Le réseau doit rester opérationnel. C’est un point qui est constamment négligé. Votre système de gestion technique du bâtiment, vos centrales d’alarme, vos lecteurs de cartes, votre vidéosurveillance, vos thermostats à distance et tout logiciel cloud dépendent tous de la connectivité, et le routeur est souvent la première chose que débranche une personne qui veut faire les choses à fond. Laissez-le sous tension, réservez-lui un circuit électrique et étiquetez la prise.
Déshumidification dans des endroits spécifiques. Piscines intérieures, spas, caves et tout espace souterrain. L’humidité cause des dégâts lentement et de manière invisible sur quatre mois, et la facture arrive sous forme de travaux d’élimination des moisissures la semaine même où vous aviez prévu de former votre personnel.
Pour tout le reste, tout est permis, et il vaut mieux prendre le temps de bien éteindre les appareils plutôt que de le faire à la va-vite. Isolez-les plutôt que de vous contenter de les débrancher de la prise murale. Videz les réfrigérateurs et maintenez-les ouverts pour éviter toute prolifération de micro-organismes. Purgez les machines à café et les conduites de bière. Relevez les bras des ascenseurs, ou plutôt, demandez conseil à la société d’ascenseurs, car laisser un ascenseur sous tension mais inutilisé pendant quatre mois et le laisser isolé ont des conséquences différentes, et une seule d’entre elles est adaptée à votre installation. C’est exactement le genre de conseil que vos prestataires habituels vous donneront gratuitement si vous le leur demandez en septembre, mais qu’ils vous factureront en avril. La version de routine de toutes ces mesures doit s’inscrire dans votre programme de maintenance préventive, et il vaut la peine de réexaminer les coûts d’exploitation à la lumière de la gestion énergétique de l’hôtel, car un bâtiment fermé constitue la référence la plus fiable dont vous disposerez jamais pour déterminer la consommation de votre établissement lorsqu’il n’y a aucune activité.
Ne laissez pas vos annonces rester inactives
Voici la partie qui coûte vraiment de l’argent et qui est confiée à la personne la moins occupée le dernier jour.
Il existe une différence entre les dates de fermeture et la fermeture d’un établissement, et les plateformes les traitent de manière très différente. Bloquer la disponibilité pour la période de fermeture laisse votre annonce en ligne, consultable et réservable pour toutes les dates postérieures à celle-ci. Mettre une annonce en veille ou la retirer de la liste la supprime des résultats de recherche, et la documentation destinée aux partenaires de Booking.com est très claire quant aux conséquences : comme votre établissement n’est pas réservable, la mise en veille peut affecter votre classement. Airbnb fonctionne de manière similaire : une annonce mise en veille doit regagner sa position.
Le principe par défaut est donc simple : fermez les dates pendant lesquelles vous êtes fermé. Gardez l’établissement ouvert et réservable pour la saison à venir, et assurez-vous que les tarifs et les restrictions soient bien renseignés pour ces dates, car une annonce techniquement ouverte mais sans tarifs renseignés est tout aussi invisible. Les voyageurs peuvent réserver jusqu’à 16 mois à l’avance sur Booking.com, ce qui signifie qu’un logement fermé en octobre devrait déjà être en vente pour le mois de juin suivant.
Réservez la mise en veille pour le cas pour lequel elle a été conçue, à savoir une fermeture sans date de réouverture confirmée, ou un établissement qui quitte véritablement le marché pendant un an.
Deux conséquences d’une période d’inactivité méritent d’être prises en compte, même si vous faites tout correctement.
La fraîcheur des avis. Si votre dernier client part en octobre et que votre premier arrive en avril, l’avis le plus récent sur votre page pendant toute la saison de réservation date de cinq mois. Toutes les plateformes accordent de l’importance à la fraîcheur des avis, et surtout, toute personne consultant votre page en février le remarque. C’est un argument de poids en faveur d’une brève réouverture en cours de fermeture, par exemple un week-end du Nouvel An ou un événement ponctuel, dans le seul but de maintenir la page active. C’est également une raison pour veiller à demander un avis à chaque client partant en octobre, car ce sont ces avis qui vous permettront de tenir le coup pendant l’hiver.
Dérive des tarifs. Reouvrir au printemps avec les tarifs de la saison précédente toujours en vigueur est si courant que c’est presque une tradition. Les restrictions, les règles de fermeture aux nouvelles réservations, les séjours minimums et les formules saisonnières restent tous en suspens pendant la fermeture et reviennent exactement tels que vous les aviez laissés. Ce que vous proposiez lors de la dernière nuit vendue est ce que vous vendrez lors de la première nuit de réouverture, à moins que quelqu’un ne vérifie. Ajoutez-le à la liste de réouverture plutôt que de vous fier à votre mémoire après cinq mois.
Pendant la fermeture de l’établissement, la distribution est le seul volet de l’activité qui devrait s’intensifier plutôt que ralentir. C’est le moment de réécrire la description de l’établissement qui n’a pas été mise à jour depuis trois ans, de remplacer les photos prises avec un téléphone en 2019, de mettre à jour la liste des équipements et de répondre aux avis auxquels vous n’avez jamais eu le temps de répondre. Aucune de ces tâches ne nécessite la présence d’un client dans l’établissement.
Ce qu’il faut faire dans le PMS avant de fermer la porte
Les tâches liées aux systèmes sont minimes et souvent négligées, ce qui explique pourquoi tant de réouvertures commencent par deux jours de fouilles comptables.
Clôturez les comptes de manière rigoureuse. Effectuez le dernier audit de nuit, réglez tous les dossiers ouverts et relancez les soldes impayés du grand livre de la ville tant que les personnes qui se souviennent des réservations sont encore en poste. Un compte d’entreprise impayé en novembre se règle par un simple coup de fil. En avril, c’est un inconnu qui vous explique que la personne qui a séjourné a quitté l’entreprise. La discipline de trésorerie pendant une période de fermeture est impitoyable car aucune recette n’entre, ce que le guide de trésorerie hôtelière aborde plus en détail.
Gérez les acomptes et les réservations à venir. Toute réservation tombant pendant la période de clôture doit être repérée et déplacée dès maintenant, et non découverte en janvier. Cela inclut tout ce qui se trouve dans un bloc de réservation de groupe ou un contingent, qui n’apparaîtra pas dans un simple rapport d’arrivées.
Faites un inventaire des stocks et des actifs. Un hôtel vide est le seul moment où vous pouvez compter avec précision le linge de maison, la vaisselle, le stock du minibar et le mobilier. Faites-le une fois, correctement, et vous disposerez d’une base de référence pour les niveaux de stock de référence de la saison suivante, plutôt que d’un sujet de discorde. La méthode est décrite dans le guide des niveaux de stock de référence pour le linge de maison.
Configurez la saison suivante avant votre départ. Tarifs, plans tarifaires, restrictions, forfaits et toute configuration saisonnière des chambres. L’équipe qui a fermé l’hôtel sait ce qui fonctionnait. L’équipe qui le rouvre peut être en partie nouvelle, et la différence entre configurer les tarifs en octobre en s’appuyant sur la mémoire institutionnelle et les configurer en mars à partir d’un tableur se reflète dans le prix moyen par chambre (ADR) du premier mois.
Désactivez ce qui ne doit pas se déclencher : e-mails automatisés avant l’arrivée, demandes d’avis, campagnes d’anniversaire et nouvelles tentatives de paiement. Il n’y a rien de pire qu’un hôtel fermé envoyant un message enjoué au sujet de votre prochain séjour.
Gardez le canal de demandes ouvert et surveillé. Les clients enverront des e-mails à un hôtel fermé, et ces e-mails constituent les réservations de la saison suivante. Une boîte de réception partagée, gérée par une personne désignée qui la consulte chaque semaine, suffit. Si vous tenez une liste d’attente pour les dates que vous n’avez pas pu vendre, la fermeture est le moment idéal pour la mettre à profit en vue de la saison à venir, plutôt que de la laisser expirer discrètement.
Une remarque d’ordre organisationnel. Déterminez qui a accès à quoi pendant la fermeture et consignez-le par écrit. Quatre mois, c’est suffisamment long pour qu’un employé saisonnier sur le départ conserve un identifiant auquel il ne devrait plus avoir accès, et il est bien plus facile de vérifier les accès lorsqu’il y a douze comptes que lorsqu’il y en a soixante.
Stocks, cuisines et plan de fermeture
C’est en cuisine que la planification de la fermeture fait ses preuves ou échoue, et l’échec se mesure en sacs poubelle.
Un plan de liquidation commence environ six semaines à l’avance et se déroule à rebours à partir du dernier service. Le principe est que les habitudes de commande changent bien avant la date de fermeture : on cesse d’acheter tout produit dont la durée de conservation dépasse le nombre de jours restants, on opte pour des livraisons plus petites et plus fréquentes même si le prix unitaire est moins avantageux, et on accepte un menu légèrement réduit au cours des deux dernières semaines plutôt qu’un menu complet qu’on ne pourra pas écouler. Le calcul est sans appel. Payer quelques pour cent de plus pour une petite livraison vaut mieux que de devoir passer une caisse en perte.
C’est au cours des deux dernières semaines que la carte doit visiblement se réduire. Retirez les plats qui nécessitent un ingrédient spécifique que personne d’autre n’utilise. Proposez des plats du jour élaborés à partir de ce qui reste réellement dans la chambre froide. Tout chef compétent le fait instinctivement ; l’échec vient généralement d’un directeur qui insiste pour que la carte complète soit proposée jusqu’à la dernière soirée, pour sauver les apparences.
Viennent ensuite les décisions d’élimination, dans un ordre raisonnable. Les repas du personnel absorbent une quantité surprenante de produits et constituent le moyen le plus simple de gagner la sympathie de vos collaborateurs. Congelez ce qui se congèle bien, en indiquant la date sur l’étiquette, et admettez honnêtement qu’une partie de ces produits finira tout de même à la poubelle en avril. Les banques alimentaires ou les foyers d’accueil locaux acceptent souvent les produits secs emballés et les stocks non ouverts, mais cela doit être organisé à l’avance plutôt que le jour même. Ce n’est qu’ensuite que l’on jette à la poubelle.
En dehors de la cuisine, trois catégories nécessitent des décisions :
- Les boissons. Le vin et les spiritueux se conservent ; ils doivent être inventoriés et mis sous clé. Ce n’est pas le cas de la bière pression ; prévoyez donc le dernier fût plutôt que de le découvrir au dernier moment. Les conduites de bière doivent être nettoyées et laissées dans un état correct, sinon la réouverture commencera par leur remplacement.
- Produits d’hygiène et consommables. Les articles de toilette, les fournitures de bureau et les emballages résistent au stockage mais se détériorent à l’humidité ; ils doivent donc être placés dans un endroit sec plutôt que dans la réserve la plus froide.
- Linge de maison. Tout doit être rangé propre et sec. Le linge entreposé humide ressort moisi et vous ne vous en rendrez compte qu’en ouvrant le placard en mars.
Si vous gérez un stock de restauration digne de ce nom, c’est l’inventaire de fin de saison qui remet les compteurs à zéro. Les habitudes qui rendent cette opération simple plutôt que pénible sont décrites dans le guide de gestion des stocks de restaurant.
Le départ d’un employé, c’est en réalité le recrutement de la saison suivante
La chose la plus coûteuse que vous puissiez faire à la fin d’une saison est de laisser partir vos employés dans de mauvaises conditions.
Les chiffres sont sans appel. Le Center for Hospitality Research de l’université de Cornell estime le coût moyen de remplacement d’un employé en contact direct avec la clientèle à 5 864 dollars américains, une fois pris en compte le recrutement, l’intégration, la formation, la période de montée en puissance et les heures supplémentaires payées pour combler le vide. Un employé qui revient évite la plupart de ces coûts. Il connaît les lieux, les systèmes, les habitués et les raccourcis, et n’a besoin que d’une fraction de la formation nécessaire à une nouvelle recrue. Un établissement qui récupère 60 % de son équipe commence la saison dans une situation complètement différente de celle d’un établissement qui n’en récupère que 20 %.
Ce qui détermine réellement le taux de retour, c’est moins une question d’argent que ne le supposent la plupart des responsables.
Communiquez la date de réouverture à vos collaborateurs avant leur départ. Pas une date approximative. Une date, même provisoire, accompagnée d’une mention indiquant que vous la confirmerez en janvier. Les gens organisent leur vie en fonction de certitudes, et le concurrent qui fixe une date obtient la réponse en premier.
Faites votre offre à la fin de la saison, et non au début de la suivante. Le moment idéal pour demander à quelqu’un de revenir, c’est la semaine où il est encore fier de ce qu’il a accompli. Six mois plus tard, il aura changé de travail.
Restez en contact pendant cette période, avec légèreté. Deux ou trois messages pendant l’intersaison. Des nouvelles de l’état d’avancement des travaux de rénovation, la date d’ouverture des recrutements, un petit mot pour les fêtes. Pas une newsletter.
Offrez aux anciens employés quelque chose de concret. Le premier choix des horaires, une réembauche accélérée qui évite les étapes déjà enregistrées dans votre dossier, une petite prime de retour, ou la formation qu’ils avaient demandée l’année dernière. N’importe laquelle de ces options vaut mieux qu’une augmentation de salaire de même valeur, car elles montrent que la relation s’est poursuivie.
Ensuite, lancez le processus officiel entre 90 et 120 jours à l’avance. Si vous attendez les 30 derniers jours, vous finirez par payer des tarifs d’agence, nettement supérieurs à ceux du recrutement direct pendant la période de pointe, pour des personnes qui ont besoin d’une formation que vous n’avez pas le temps de leur dispenser. La gestion des plannings pour accompagner une équipe remaniée au cours de son premier mois est abordée dans le guide de planification du personnel.
Encore un élément qui s’avère rentable. Avant le départ des collaborateurs, demandez à chaque service de noter ce qui n’a pas fonctionné cette saison, ce qu’ils ont résolu grâce à une solution de contournement et ce qu’ils changeraient. Une demi-heure par service. Ce document a plus de valeur en mars que n’importe quel rapport de consultant, et il disparaîtra complètement si vous ne le consignez pas au cours de la dernière semaine.
Les mois de fermeture constituent votre seule véritable période d’entretien
Tout ce que vous ne pouvez pas faire en présence de clients doit être réalisé maintenant, et le calendrier est plus serré qu’il n’y paraît, car les prestataires s’occupent en même temps de toutes les autres propriétés saisonnières de la région.
Réservez d’abord les spécialistes, avant d’avoir finalisé quoi que ce soit d’autre. Inspections des ascenseurs, entretien des chaudières et des systèmes de chauffage, ventilation et climatisation (CVC), tests et certification des systèmes anti-incendie, nettoyage en profondeur des hottes de cuisine, travaux sur les installations de la piscine et tous les contrôles électriques prévus. Ces interventions ont des délais de plusieurs semaines, et les meilleurs professionnels sont déjà réservés par les établissements qui ont pris rendez-vous en août.
Viennent ensuite les travaux qui sont véritablement plus faciles à réaliser dans un bâtiment vide :
- le nettoyage en profondeur nécessitant que les pièces soient hors service : moquettes, rideaux, tissus d’ameublement, joints de carrelage, hottes aspirantes.
- La rotation et le remplacement des matelas, opérations pratiquement impossibles à planifier lorsque les locaux sont occupés.
- La redécoration et les retouches des couloirs, qui font toujours mauvaise impression sur les photos.
- Tout ce qui nécessite des échafaudages, une grue ou la fermeture d’un accès.
- Le câblage, le remplacement des points d’accès et tout travail sur le réseau qui mettrait les pièces hors ligne.
L’ordre des opérations est plus important que ne le reconnaissent la plupart des plans de fermeture. Les travaux générant de la poussière doivent précéder le nettoyage en profondeur, et non l’inverse ; or, le nombre d’établissements qui nettoient leurs moquettes en février puis poncent leurs sols en mars est plus élevé qu’il ne devrait l’être. Les travaux sur le réseau d’eau doivent être terminés avant la remise en service et les prélèvements. Tout ce qui implique d’ouvrir des murs ou des plafonds doit être achevé avant le test final du système d’incendie, et non en parallèle.
Si la fermeture s’accompagne d’une véritable rénovation plutôt que d’un simple entretien, la planification relève d’une discipline différente, avec ses propres risques d’échec, et le guide de rénovation hôtelière constitue alors le meilleur point de départ. La règle d’or à retenir est la suivante : une rénovation qui se termine la semaine de la réouverture n’est pas réellement terminée.
Le compte à rebours de la réouverture
La réouverture est une pré-ouverture en miniature, et elle échoue de la même manière que les pré-ouvertures : tout est programmé pour la dernière semaine, de sorte que le moindre contretemps est supporté par les clients. Planifiez à rebours à partir de la première arrivée, et non en avant à partir de la fin des travaux des entrepreneurs.
| Plusieurs semaines avant | Ce qui doit être en cours |
|---|---|
| 8 | Confirmer publiquement la date de réouverture. Offres de réembauche envoyées et acceptées. Visites de maintenance réservées et confirmées par écrit. |
| 6 | Début de la remise en service du réseau d’eau. Réactivation des fournisseurs et accord sur les dates des premières livraisons. Révision des tarifs et des restrictions pour la nouvelle saison en fonction des charges réelles. |
| 4 | Travaux des sous-traitants terminés, ou presque. Prélèvements d’eau effectués si nécessaire. Terminaux de paiement, passerelle de paiement par carte et intégrations testés de bout en bout. |
| 3 | Début du nettoyage en profondeur des espaces réservés aux clients. Le linge et les consommables sont sortis des réserves et vérifiés. Les contrats du personnel, les vérifications du droit au travail et la mise en place de la paie sont effectués. |
| 2 | L'équipe au complet est sur place pour la formation. La cuisine et le bar sont approvisionnés. Exercice d'incendie, test des alarmes et simulation d'évacuation avec la nouvelle équipe. |
| 1 | Chaque chambre est inspectée et validée individuellement. Une réservation test est effectuée via le moteur de réservation et convertie en facture payée. Organisez une pré-ouverture ou une soirée « amis et famille » si vous en avez la possibilité. |
La réservation test mérite d’être soulignée, car c’est l’étape la plus cruciale de tout le compte à rebours et c’est celle qui est le plus souvent négligée. Effectuez une véritable réservation sur votre propre site web, comme le ferait un client, avec une vraie carte bancaire. Vérifiez qu’elle apparaît bien dans le PMS. Assurez-vous que l’e-mail de confirmation est correct et ne mentionne pas encore les horaires de petit-déjeuner de la saison dernière. Effectuez l’enregistrement, enregistrez les frais, encaissez le paiement, procédez au départ, puis vérifiez ce qui apparaît dans votre comptabilité. Répétez ensuite la même procédure via une OTA. Une heure consacrée à cette opération permet de détecter les problèmes d’intégration qui, autrement, seraient découverts par votre premier client, au moment où vous êtes le plus occupé, avec une file d’attente derrière lui.
Certaines des structures utiles mises en place lors de l’ouverture d’un établissement s’appliquent directement ici, en particulier la séquence des étapes et la rigueur de validation décrites dans le guide de pré-ouverture de l’hôtel.
La validation pièce par pièce
Ne vous contentez pas d’une assurance générale selon laquelle les étages sont prêts. Chaque chambre doit être vérifiée individuellement à l’aide d’une liste concise : ouvrez tous les robinets d’eau chaude et d’eau froide pendant la durée requise et notez-le, tirer la chasse d’eau deux fois, vérifier la pression et la température de la douche, tester chaque luminaire et chaque prise électrique, vérifier le téléviseur et la connexion Internet, ouvrir et fermer le coffre-fort, tester la serrure de la porte avec une carte nouvellement programmée, regarder derrière la tête de lit et sous le lit, et s’asseoir un instant sur le lit, car c’est la première chose que fait le client.
Dans un établissement de cent chambres, cela représente deux personnes pendant un jour et demi. C’est l’investissement le plus économique que vous puissiez faire pour garantir la satisfaction de vos clients, et cela permet de recenser les défauts dès le départ plutôt que de les découvrir au fur et à mesure des réclamations. Rédigez cette procédure une fois pour toutes et elle fera partie intégrante de vos procédures opérationnelles standard, au lieu d’être une improvisation annuelle.
La première semaine de reprise
Attendez-vous à ce que la situation soit pire que prévu et prévoyez les effectifs en conséquence.
La première semaine présente des particularités. Les systèmes qui fonctionnaient en octobre ont fait l’objet de mises à jour. L’équipe est en partie nouvelle et en partie rouillée, et même ceux qui reviennent ont oublié des petits détails. Les fournisseurs livrent aux mauvais moments car leurs propres itinéraires ont changé. Et le bâtiment lui-même se comporte de manière étrange pendant quelques jours, le temps que la température et l’humidité reviennent à la normale.
Trois décisions pratiques permettent de s’en sortir. Vendez délibérément moins de chambres que vous ne le pourriez les deux premières nuits, et considérez ce manque à gagner comme un coût de formation plutôt que comme une perte de chiffre d’affaires. Placez votre employé le plus expérimenté à la réception plutôt qu’au bureau, car c’est pendant la première semaine que le jugement face aux clients est le plus important. Et tenez à jour une liste commune des problèmes techniques à laquelle tout le monde peut contribuer, révisée quotidiennement pendant les deux premières semaines, afin que les petits problèmes soient résolus tant qu’ils restent mineurs.
Observez la tendance des réclamations plutôt que leur nombre. Une série de problèmes sans rapport les uns avec les autres est normale lors d’une réouverture. Si le même problème est signalé par quatre clients différents, cela signifie que le système n’a pas été remis en service correctement, et il continuera à générer des réclamations jusqu’à ce que quelqu’un le traite comme un seul problème au lieu de quatre.
Comment savoir si vous avez bien géré la fermeture
La plupart des établissements n’évaluent jamais leur fermeture, ce qui explique pourquoi les mêmes erreurs se répètent chaque année. Quatre chiffres, qui ne nécessitent aucun projet de reporting, vous en disent presque tout.
Coût de la période de fermeture. Toutes les dépenses engagées entre le dernier départ et la première arrivée, entretien compris. C’est le chiffre que personne ne calcule, et sans lui, il est impossible d’avoir une discussion objective pour déterminer si la fermeture était la bonne décision.
Taux de retour du personnel. La proportion de l’équipe de la saison dernière qui est de retour cette saison. Suivez ce chiffre par service, car un bon chiffre global peut masquer une équipe d’entretien ménager qui change complètement chaque année, ce qui constitue un problème distinct nécessitant une solution différente et dont le responsable de l’entretien ménager est déjà au courant.
Nombre de jours entre la réouverture et le retour à la normale. Délai nécessaire pour que l’exploitation fonctionne normalement, évalué en fonction du volume de réclamations et de la liste des problèmes à résoudre plutôt que sur la base d’une impression subjective. Deux semaines, c’est bien. Six semaines signifient que le plan de réouverture était en réalité un plan de deux semaines.
Performance du premier mois par rapport à la même période de l’année dernière. Taux d’occupation, tarif et note des avis clients pris ensemble. Un premier mois faible après une fermeture est généralement dû à un problème de distribution en octobre plutôt qu’à un problème de demande en avril, et c’est la comparaison d’une année sur l’autre qui permet de le mettre en évidence. La place qu’occupent ces indicateurs parmi le reste de vos rapports est abordée dans la section consacrée aux indicateurs de performance hôtelière, tandis que les perspectives d’avenir relèvent de vos prévisions hôtelières.
Adoptez une habitude qui ne coûte rien. Au cours de la deuxième semaine suivant la réouverture, alors que les impressions sont encore fraîches, notez tout ce qui n’a pas fonctionné lors de la réouverture. Pas d’analyse formelle, juste une liste. Réexaminez-la en septembre lorsque vous planifierez la prochaine fermeture. La plus grande amélioration possible pour la plupart des établissements saisonniers consiste simplement à ne pas répéter les erreurs de l’année dernière, et la seule raison pour laquelle elles se répètent est que personne ne les a notées.
Si vous êtes un établissement de douze chambres, et non un complexe hôtelier
La majeure partie de cet article part du principe d’une certaine envergure. De nombreux établissements saisonniers sont gérés par une famille disposant de douze chambres et d’une femme de ménage à temps partiel, et la version adaptée à leur situation est plus concise.
Quatre points sont incontournables, quelle que soit la taille de votre établissement. Informez l’assureur par écrit et obtenez l’avenant correspondant. Réglez la question de l’eau : pour un petit système simple, cela signifie généralement de vidanger le circuit et de le rincer soigneusement avant la réouverture, plutôt que de mettre en place un programme hebdomadaire que personne ne respectera. Veillez à ce que l’annonce reste réservable pour la saison prochaine, avec les tarifs déjà indiqués. Et réservez dès maintenant les services d’entretien de la chaudière et de prévention des incendies, plutôt qu’au printemps.
Tout le reste se résume à une simple feuille de papier et à un après-midi. L’erreur que commettent les petits établissements n’est pas un manque de procédure, mais le fait de supposer que, parce que le bâtiment est petit, l’assureur et la réglementation sur l’eau le traitent différemment. Ce n’est pas le cas. Un hôtel de douze chambres confronté à un cas de légionellose ou à un refus de prise en charge d’un sinistre lié à un dégât des eaux subit les mêmes conséquences qu’un complexe hôtelier de deux cents chambres, alors que son bilan financier est bien moins solide.
Le principe sous-jacent s’applique quelle que soit la taille de l’établissement. Une fermeture ne signifie pas l’absence d’activité. Il s’agit d’une activité différente, avec sa propre liste de contrôle, ses propres risques et ses propres délais, et les établissements qui l’envisagent ainsi passent le mois d’avril à vendre des chambres tandis que tous les autres passent le mois d’avril à régler les problèmes.
