Un cierre estacional es una interrupción planificada de la actividad comercial, normalmente porque la demanda fuera de temporada no cubre los costes de mantener el negocio abierto. Se asegura el edificio, se regulan el suministro de agua y la calefacción, se agotan las existencias, la mayor parte del equipo se marcha y el inmueble permanece asegurado, en buen estado y disponible para reservas de cara a la próxima temporada. Si se hace correctamente, es un proceso que se planifica con meses de antelación. Si se hace mal, se reduce a una semana de apagar todo, y tu sistema de gestión inmobiliaria deja de reflejar silenciosamente la realidad.
Los fallos rara vez son dramáticos. Nadie quema el lugar. Lo que ocurre en realidad es una tubería reventada en febrero que la aseguradora rechaza porque el edificio cumplía la definición de «desocupado» de la póliza, o una semana de reapertura dedicada a perseguir a un técnico de calderas que tiene la agenda llena hasta junio, o un anuncio en una OTA que se desactivó en octubre y vuelve en abril situándose por debajo de propiedades que son la mitad de buenas. Casi todo esto se puede evitar con decisiones tomadas antes del cierre, la mayoría de ellas aburridas, y varias de las cuales tienen que ver con tu gestor de canales más que con el edificio en sí. Este artículo aborda si conviene cerrar, qué necesita la aseguradora, el sistema de agua, qué debe permanecer conectado a la red eléctrica, la distribución, el funcionamiento de los sistemas, las existencias, el personal, el plazo de mantenimiento y la cuenta atrás para la reapertura.
Qué significa realmente cerrar un hotel
Hay un amplio abanico de posibilidades y tener claro en qué punto del mismo te encuentras cambia casi todas las decisiones posteriores.
El cierre total es la versión que la mayoría de la gente se imagina. Sin huéspedes, sin personal en el recinto salvo un conserje, el edificio preparado para el invierno, el agua vaciada o sometida a un estricto régimen de purga, y la calefacción en modo anticongelante. Es habitual en el verano alpino, el invierno mediterráneo y los establecimientos de la costa norte.
El cierre parcial mantiene en funcionamiento un ala, una planta o un puñado de habitaciones, a menudo con el restaurante cerrado y una recepción mínima. Esta es la versión más habitual en la práctica y la que más problemas puede acarrear, ya que el edificio da la sensación de estar abierto, mientras que la documentación del seguro bien podría clasificarlo como desocupado.
La reducción de la actividad no es un cierre en absoluto. Se opera con una baja ocupación y un equipo reducido, lo cual es un problema de demanda más que de cierre, y pertenece a las tácticas de la guía de temporada intermedia, no a este contexto.
La distinción que más importa no es cómo te lo percibes tú, sino cómo lo interpretan tres partes: tu aseguradora, las autoridades locales y las plataformas en las que distribuyes tus servicios. Las tres tienen su propia definición de «cerrado», ninguna te preguntará cuál es la que tú tenías en mente, y descubrirás qué definición se ha aplicado en el peor momento posible.
La decisión de cerrar o no es una cuestión de dinero
Muchos establecimientos cierran simplemente porque siempre lo han hecho. El abuelo cerraba en noviembre, así que el hotel cierra en noviembre. Eso no es un análisis, y en un mercado en el que la demanda en temporada intermedia lleva una década creciendo, merece la pena volver a hacer cuentas cada pocos años.
La comparación es sencilla una vez que se separan dos tipos de costes. Algunos costes desaparecen al cerrar y otros no, y los que no desaparecen son mayores de lo que la mayoría de los operadores suponen.
| Coste | Comportamiento durante el cierre | Notas |
|---|---|---|
| Nómina | En su mayor parte, cesan | Se mantienen el salario base, los plazos de preaviso y cualquier retención fuera de temporada |
| Servicios públicos | Disminuyen, pero no se suspenden | Se mantienen la protección contra heladas, las alarmas, la red y las cuotas fijas |
| Seguro | Se mantienen, pueden encarecerse | La cláusula de vacante no suele ser gratuita |
| Servicio de la deuda y alquiler | Sin cambios | La principal razón por la que el cierre afecta a la tesorería |
| Software y suscripciones | Normalmente no varían | Merece la pena revisarlos, pero rara vez merece la pena cancelarlos |
| Mantenimiento | Aumenta | Estás adquiriendo el programa anual en este periodo |
| Marketing | No debería detenerse | Estás vendiendo la próxima temporada durante el cierre |
Frente a eso está la contribución a la que renuncias. La prueba adecuada no es si la temporada baja es rentable, sino si los ingresos marginales cubren los costes marginales. Un fin de semana de noviembre con una ocupación del 30 % y una tarifa un 40 % inferior a la del verano puede seguir mereciendo la pena si la alternativa es pagar los costes fijos de todos modos y no obtener ningún beneficio frente a ellos. La cifra que hay que tener en cuenta es la contribución por noche de habitación tras deducir los costes variables, no la línea de beneficios global, y la modelización debe integrarse en el resto de tu trabajo de presupuestación hotelera, en lugar de quedar en una hoja de cálculo separada que nadie volverá a abrir.
Hay tres factores que desaconsejan mantener el hotel abierto y que no aparecen en ese cálculo. El personal no se quedará para una temporada de semanas de dos días, y perderlo te cuesta más de lo que valen los ingresos. La experiencia de los huéspedes en un hotel medio vacío, con la piscina cubierta y el restaurante cerrado, genera valoraciones que te perseguirán hasta el verano. Además, pierdes el margen de mantenimiento, que es la subvención oculta que te proporciona un periodo de cierre y que resulta muy cara de recuperar en agosto.
También hay una vía intermedia que más establecimientos deberían considerar: cerrar el edificio y seguir vendiendo. El hecho de que un hotel esté cerrado no te impide aceptar reservas para abril, gestionar tu lista de correo electrónico o responder a consultas. Algunos de los mejores operadores de temporada realizan su mejor trabajo de reservas directas en los meses de menor actividad, cuando sus competidores han bajado el ritmo y su propio equipo por fin tiene tiempo para redactar contenido.
El seguro es la primera llamada que hay que hacer, no la última
Si te quedas con una sola cosa de este artículo, que sea esta, porque es lo que más probabilidades tiene de convertir un mal invierno en una crisis existencial.
Las pólizas estándar de seguros de propiedad comercial contienen una cláusula de desocupación. El formulario ISO para edificios y bienes muebles, ampliamente utilizado, considera que un edificio está desocupado a menos que el propietario utilice al menos el 31 % de su superficie para sus actividades habituales. Un hotel de temporada que deja de alquilar habitaciones, según esa definición, no está llevando a cabo sus actividades habituales, por lo que el edificio se considera desocupado independientemente de la cantidad de mobiliario que aún haya en su interior. Una vez que la desocupación supera los 60 días consecutivos, el efecto habitual es que la cobertura por vandalismo, robo, daños por agua y fugas de los rociadores desaparece por completo, y cualquier siniestro cubierto restante se liquida por un importe reducido, normalmente un 15 % menos.
Vuelve a leerlo teniendo en cuenta una rotura de tubería en enero. Los daños por agua son el siniestro más probable en un edificio vacío en un clima frío, y es precisamente el riesgo que la cláusula de desocupación elimina en primer lugar.
La solución no es nada del otro mundo. Las aseguradoras saben que existen propiedades de temporada y, normalmente, emiten una cláusula adicional de permiso de desocupación que cubre el periodo de cierre. Lo que no harán es emitirla con carácter retroactivo tras una reclamación. Así pues, el procedimiento es el siguiente: informar al corredor por escrito antes de que comience el cierre, acordar la cláusula adicional y leer las condiciones que la acompañan, ya que esas condiciones son las que suelen pillar desprevenidos a los asegurados.
Las condiciones típicas son similares a estas, y las cifras exactas dependen de cada póliza en concreto y no son universales:
- Inspecciones internas y externas documentadas a intervalos establecidos, a menudo cada 7, 14 o 30 días, con un registro escrito. La falta de inspecciones es uno de los motivos más comunes para rechazar una reclamación correspondiente al período de desocupación, y una nota sin fecha en el teléfono no constituye un registro.
- O bien se mantiene una temperatura mínima mediante un termostato anticongelante, o bien se vacía por completo el sistema de agua. Las aseguradoras suelen aceptar una u otra opción y especificarán cuál.
- Sistemas de alarma contra intrusos e incendios en buen estado de funcionamiento, supervisados y realmente activados.
- Las llaves deben estar bajo control y no debe haber residuos combustibles junto al edificio.
Hay otros dos aspectos que conviene mencionar en la misma conversación. La cobertura por interrupción de la actividad comercial se comporta de forma peculiar en torno a un cierre planificado, ya que has optado por no operar; por lo tanto, pregunta específicamente cómo se trataría una pérdida durante el periodo de cierre que retrase tu reapertura. Y si hay contratistas en las instalaciones realizando los trabajos anuales, confirma que estén cubiertos y que sus propios certificados de responsabilidad civil estén vigentes y presentados. Esto forma parte del panorama general de la guía de gestión de riesgos para hoteles.
El sistema de agua es el que da problemas
El agua tiene su propia sección porque es la única parte de un cierre estacional en la que un error puede costar vidas.
La bacteria Legionella se multiplica en el agua que permanece estancada a temperaturas comprendidas entre los 20 °C y los 45 °C, aproximadamente. Un hotel que ha estado cerrado durante cuatro meses es un caldo de cultivo casi perfecto: tuberías cálidas, ausencia de caudal, tramos muertos detrás de cada cuarto de baño sin usar y un cabezal de ducha en cada uno de ellos, listo para convertir el resultado en un aerosol la primera mañana tras la reapertura. Los responsables en el Reino Unido deben cumplir el Código de Prácticas Aprobado L8 y las directrices técnicas del HSG274, parte 2, que exigen un plan por escrito, y existen obligaciones equivalentes en la mayor parte de Europa. La postura del organismo regulador tras cualquier cierre prolongado es inequívoca: un sistema de agua no debe volver a ponerse en funcionamiento sin más.
Hay dos estrategias coherentes y un hábito peligroso.
Mantén el sistema en funcionamiento. Deja correr el agua por todos los grifos, tanto de agua caliente como de fría, durante varios minutos una vez a la semana, con las válvulas totalmente abiertas, y anótalo. Las directrices indican explícitamente que, una vez iniciada esta práctica, debe mantenerse, ya que un descuido puede provocar un fuerte aumento de bacterias en el grifo. Es factible para un pequeño establecimiento con un conserje in situ. Sin embargo, resulta realmente oneroso para un establecimiento de 90 habitaciones, y es ahí donde las buenas intenciones de noviembre se convierten en una quincena sin mantenimiento en febrero.
Vacía el agua. Drena todo el sistema, corta el suministro, vacía los calentadores y los depósitos, protege los sifones contra la evaporación y trata todo el sistema como si estuviera fuera de servicio. A continuación, volver a ponerlo en servicio correctamente antes de la reapertura. Esto supone más trabajo al principio y al final, y mucho menos trabajo en el medio, y para un cierre total de varios meses suele ser la opción más sensata.
El hábito peligroso es la tercera opción que nadie admite: dejar el sistema lleno, purgarlo cuando alguien se acuerda y cruzar los dedos. El agua estancada a temperatura ambiente, con una purga parcial ocasional, es peor que cualquiera de las dos opciones anteriores, porque lleva el agua contaminada a partes del sistema que antes estaban intactas sin llegar nunca a alcanzar el caudal necesario para limpiarlas.
Es importante conocer el proceso de puesta en servicio antes de planificar la fecha de reapertura. Un sistema pequeño y sencillo puede que no necesite más que un lavado a fondo con agua fresca de la red. Cualquier instalación que cuente con depósitos de almacenamiento, calentadores, una red de tuberías extensa y muchas duchas probablemente necesitará un lavado prolongado seguido de limpieza y desinfección, y posiblemente un muestreo microbiológico, cuyos resultados tardan días en llegar del laboratorio. Antes de recibir huéspedes, debes poder demostrar que el agua caliente alcanza los 50 °C en un minuto en la salida y que el agua fría está por debajo de los 20 °C en dos minutos. El agua se almacena a 60 °C para controlar las bacterias, lo que supone un riesgo de quemaduras, por lo que es necesario comprobar las válvulas mezcladoras termostáticas al mismo tiempo, en lugar de dar por hecho que funcionan correctamente.
Fija la fecha de toma de muestras en el plan de reapertura contando hacia atrás, no hacia adelante. Un resultado de laboratorio que no esperabas recibir es una razón clásica por la que la reapertura se retrasa una semana.
Lo que permanece encendido
El instinto el último día es recorrer el edificio apagándolo todo. Resiste esa tentación, porque el funcionamiento de varios sistemas cuesta muy poco, mientras que su desconexión supone un gran gasto.
Los sistemas de detección y extinción de incendios deben permanecer activos. Siempre. Un edificio vacío presenta un mayor riesgo de incendio que uno ocupado, ya que no hay nadie para darse cuenta, y las condiciones de tu aseguradora lo exigirán de todos modos. Si los rociadores atraviesan zonas sin calefacción, es necesario comprobar el sistema anticongelante o de tuberías secas antes de la primera helada, y no después.
Las alarmas antirrobo y las cámaras deben permanecer activas, y alguien debe responder efectivamente a ellas. Una alarma que marca un número al que nadie responde es pura decoración.
La protección contra las heladas debe permanecer activada a menos que hayas vaciado el sistema; en ese caso, confirma lo que exige tu póliza en lugar de hacer conjeturas. Calentar un edificio grande al mínimo imprescindible no es barato, pero sigue siendo más barato que una tubería de la primera planta que reviente justo encima de un restaurante reformado.
La red debe permanecer activa. Esto se pasa por alto constantemente. Tu sistema de gestión del edificio, los paneles de alarma, los lectores de tarjetas, el circuito cerrado de televisión (CCTV), los termostatos remotos y cualquier software en la nube dependen todos de la conectividad, y el router suele ser lo primero que desconecta alguien que se lo toma en serio. Déjalo encendido, mantén un circuito activo para él y etiqueta la toma de corriente.
Deshumidificación en lugares específicos. Piscinas cubiertas, spas, sótanos y cualquier lugar subterráneo. La humedad causa daños de forma lenta e invisible a lo largo de cuatro meses, y la factura llega en forma de tratamiento contra el moho justo la semana en que querías formar al personal.
Todo lo demás es válido, y merece la pena apagar los aparatos correctamente, con cuidado, en lugar de hacerlo a toda prisa. Aíslalos en lugar de limitarte a desconectarlos de la pared. Vacía y deja abiertos los frigoríficos para que no se desarrolle nada en su interior. Elimina la presión de las cafeteras y de las tuberías de cerveza. Levanta los brazos de los ascensores, o mejor dicho, pide consejo a la empresa de ascensores, porque dejar un ascensor conectado a la red pero sin usar durante cuatro meses y dejarlo aislado tienen consecuencias diferentes, y solo una de ellas es la adecuada para tu instalación. Este es exactamente el tipo de asesoramiento que tus contratistas habituales te darán gratis si se lo pides en septiembre y te cobrarán en abril. La versión rutinaria de todo esto debe formar parte de tu programa de mantenimiento preventivo, y merece la pena revisar los costes de funcionamiento en el contexto de la gestión energética del hotel, ya que un edificio cerrado es la referencia más clara que jamás tendrás para detectar cuánto consume tu establecimiento cuando no hay actividad.
No dejes que tus anuncios se queden inactivos
Esta es la parte que cuesta dinero de verdad y que se delega a quien esté menos ocupado el último día.
Hay una diferencia entre las fechas de cierre y el cierre de un establecimiento, y las plataformas las tratan de forma muy diferente. Bloquear la disponibilidad para el periodo de cierre deja tu anuncio activo, visible en las búsquedas y disponible para reservas para todas las fechas posteriores a ese periodo. Poner un anuncio en pausa o retirarlo de la lista elimina el alojamiento de los resultados de búsqueda, y la propia documentación para socios de Booking.com es clara sobre las consecuencias: dado que tu alojamiento no se puede reservar, ponerlo en pausa puede afectar a tu posicionamiento. Airbnb se comporta de manera similar, ya que un anuncio en pausa tiene que volver a ganarse su posición.
Así pues, la opción por defecto es sencilla: cierra las fechas en las que el establecimiento esté cerrado. Mantén el alojamiento abierto y disponible para la próxima temporada, y asegúrate de que las tarifas y restricciones estén realmente configuradas para esas fechas, ya que un anuncio que esté técnicamente abierto pero sin tarifas configuradas resulta invisible exactamente de la misma manera. Los viajeros pueden reservar con hasta 16 meses de antelación en Booking.com, lo que significa que un alojamiento que cierre en octubre ya debería estar vendiendo estancias para el próximo mes de junio.
Reserva la opción de «poner en espera» para el caso para el que fue diseñada: un cierre sin fecha de reapertura confirmada o un alojamiento que realmente vaya a salir del mercado durante un año.
Hay dos consecuencias de un periodo de inactividad que conviene tener en cuenta incluso cuando se hace todo correctamente.
Revisa la actualidad de las opiniones. Si tu último huésped se marcha en octubre y el primero llega en abril, la opinión más reciente de tu página durante toda la temporada de reservas tendrá cinco meses de antigüedad. Todas las plataformas dan importancia a la actualidad y, lo que es más importante, cualquier persona que lea tu página en febrero lo notará. Este es un buen argumento a favor de una breve apertura durante el cierre, como un fin de semana de Año Nuevo o un evento puntual, con el único fin de mantener viva la página. También es un argumento para asegurarte de pedir una reseña a cada huésped que se marche en octubre, ya que son esas reseñas las que te ayudarán a superar el invierno.
Desviación en el plan de tarifas. Reabrir en primavera con el plan de tarifas de la temporada anterior aún vigente es tan habitual que casi se ha convertido en una tradición. Las restricciones, las normas de cierre a nuevas reservas, las estancias mínimas y los planes de temporada permanecen inactivos durante el cierre y vuelven exactamente tal y como los dejaste. Lo que tuvieras en vigor la última noche que hiciste una reserva es lo que venderás la primera noche tras la reapertura, a menos que alguien lo compruebe. Anótalo en la lista de reapertura en lugar de confiar en la memoria tras cinco meses.
Mientras el edificio está cerrado, la distribución es la única parte de la gestión que debería estar más activa en lugar de más tranquila. Es el momento de reescribir la descripción del alojamiento que no se ha modificado en tres años, sustituir las fotografías tomadas con el móvil en 2019, actualizar la lista de servicios y responder a las reseñas que nunca llegaste a contestar. Para nada de esto hace falta que haya huéspedes en el edificio.
Qué hacer en el PMS antes de cerrar la puerta
Las tareas relacionadas con los sistemas son sencillas y suelen pasarse por alto, por lo que muchas reapertura comienzan con dos días de «arqueología contable».
Cierra las cuentas como es debido. Realiza la auditoría nocturna final, liquida todas las cuentas pendientes y reclama los saldos pendientes del libro mayor municipal mientras las personas que recuerdan las reservas aún estén en plantilla. Una cuenta corporativa impagada en noviembre se resuelve con una simple llamada telefónica. En abril, es un desconocido al que hay que explicarle que la persona que se alojó ya ha dejado la empresa. La disciplina de caja durante un periodo cerrado no perdona, ya que no entra nada, algo que la guía de flujo de caja del hotel trata con más detalle.
Ocúpate de los depósitos y las reservas futuras. Cualquier reserva que caiga dentro del periodo cerrado debe localizarse y trasladarse ahora, no descubrirla en enero. Esto incluye cualquier reserva que forme parte de un bloque de grupo o una asignación, que no aparecerá en un simple informe de llegadas.
Haz un recuento de existencias y activos. Un hotel vacío es el único momento en el que puedes contar con precisión la ropa de cama, la vajilla, el contenido del minibar y el mobiliario. Hazlo una vez, como es debido, y tendrás una referencia para los niveles estándar de la próxima temporada, en lugar de una discusión. El método se explica en la guía de niveles estándar de ropa de cama.
Configura la próxima temporada antes de marcharte. Tarifas, planes tarifarios, restricciones, paquetes y cualquier configuración estacional de las habitaciones. El equipo que cerró el hotel sabe lo que funcionaba. El equipo que lo abre puede ser en parte nuevo, y la diferencia entre configurar las tarifas en octubre con la memoria institucional y hacerlo en marzo a partir de una hoja de cálculo se nota en el ADR del primer mes.
Desactiva lo que no deba activarse. Correos electrónicos automáticos previos a la llegada, solicitudes de reseñas, campañas de cumpleaños y reintentos de pago. No hay nada como que un hotel cerrado envíe un mensaje alegre sobre tu próxima estancia.
Mantén abierto y supervisado el canal de consultas. La gente enviará correos electrónicos a un hotel cerrado, y esos correos son las reservas de la próxima temporada. Basta con una bandeja de entrada compartida que revise semanalmente una persona designada. Si mantienes una lista de espera para las fechas que no has podido vender, el cierre es un buen momento para gestionarla de cara a la próxima temporada, en lugar de dejar que caduque sin más.
Una nota organizativa. Decide quién tiene acceso a qué durante el cierre y anótalo. Cuatro meses es tiempo suficiente para que un empleado temporal que se marcha siga teniendo un acceso que no debería tener, y revisar los accesos es mucho más fácil cuando hay doce cuentas que cuando hay sesenta.
Existencias, cocinas y el plan de cierre
La cocina es donde la planificación del cierre se pone a prueba o fracasa, y el fracaso se mide en bolsas de basura.
Un plan de cierre gradual comienza unas seis semanas antes y se elabora de forma inversa a partir del último servicio. El principio es que los patrones de pedido cambian mucho antes de la fecha de cierre: se deja de comprar cualquier producto con una vida útil superior a los días que quedan, se pasa a entregas más pequeñas y frecuentes aunque el precio unitario sea peor, y se acepta una carta ligeramente más reducida en la última quincena en lugar de una completa que no se va a poder vender. Las cuentas no cuadran. Pagar un pequeño porcentaje más por una entrega más pequeña sale más a cuenta que dar por perdida una caja.
Las dos últimas semanas son cuando la carta debería reducirse de forma visible. Elimina los platos que requieran un ingrediente específico que nadie más utilice. Ofrece platos especiales basados en lo que realmente quede en la cámara frigorífica. Cualquier chef competente hace esto instintivamente; el error suele ser que el director general insista en mantener la carta completa hasta la última noche por cuestiones de imagen.
Luego, las decisiones sobre qué desechar, en un orden sensato. Las comidas del personal absorben una cantidad sorprendente y son la mejor forma de generar buena voluntad que jamás encontrarás. Congela lo que se congele bien, etiquetado con la fecha, y sé sincero: parte de ello acabará tirándose en abril. Los bancos de alimentos o los centros de acogida locales suelen aceptar productos secos envasados y existencias sin abrir, lo cual hay que coordinar con antelación y no dejarlo para el último momento. Solo entonces, a la basura.
Más allá de la cocina, hay tres categorías que requieren decisiones:
- Bebidas. El vino y las bebidas espirituosas se conservan y deben contarse y guardarse bajo llave. La cerveza de barril no, así que planifica el último barril en lugar de descubrirlo por sorpresa. Las mangueras de cerveza deben limpiarse y dejarse en buen estado; de lo contrario, la reapertura comenzará con la sustitución de las mangueras.
- Artículos de aseo y consumibles. Los artículos de aseo, el material de oficina y los envases aguantan el almacenamiento, pero se deterioran con la humedad, por lo que necesitan un lugar seco en lugar del almacén más frío.
- Ropa de mesa. Todo debe guardarse limpio y seco. La ropa de mesa que se almacena húmeda sale enmohecida y no te darás cuenta hasta que abras el armario en marzo.
Si llevas un control de existencias de alimentos y bebidas digno de ese nombre, el recuento de cierre es el que lo pone a cero. Los hábitos que hacen que esto sea sencillo en lugar de complicado se encuentran en la guía de gestión de inventario para restaurantes.
La salida de personal es, en realidad, la contratación de la próxima temporada
Lo más caro que puedes hacer al final de una temporada es dejar que la gente se vaya de mala manera.
Las cifras no dan lugar a interpretaciones. El Centro de Investigación en Hostelería de Cornell sitúa el coste medio de sustituir a un empleado de primera línea en el sector hostelero en 5.864 dólares estadounidenses, una vez contabilizados la contratación, la incorporación, la formación, el periodo de adaptación a la productividad y las horas extras pagadas para cubrir el vacío. Un empleado que vuelve se salta la mayor parte de ese proceso. Conoce el local, los sistemas, a los clientes habituales y los atajos, y solo necesita una fracción de la formación que requiere un nuevo contratado. Un establecimiento que recupera al 60 % de su equipo comienza la temporada en una posición completamente diferente a la de uno que solo recupera al 20 %.
Lo que realmente impulsa la tasa de reincorporación tiene menos que ver con el dinero de lo que la mayoría de los gerentes suponen.
Comunica a la gente la fecha de reapertura antes de que se vayan. No de forma aproximada. Una fecha, aunque sea provisional, con una nota indicando que la confirmarás en enero. La gente organiza su vida en función de la certeza, y el competidor que fije una fecha será el primero en obtener una respuesta.
Haz la oferta al final de la temporada, no al comienzo de la siguiente. El momento adecuado para pedirle a alguien que vuelva es la semana en la que todavía se siente orgulloso de lo que ha hecho. Seis meses después, ya tiene otro trabajo.
Mantén el contacto durante el parón, de forma discreta. Dos o tres mensajes a lo largo de la temporada de descanso. Cómo va la reforma, cuándo se abre el proceso de contratación, una nota en las fiestas. No un boletín informativo.
Ofrece a quienes regresan algo concreto. Primera opción a la hora de elegir turnos, una recontratación rápida que se salte los trámites que ya tienes en el expediente, una pequeña bonificación por volver o la formación que solicitaron el año pasado. Cualquiera de estas opciones es mejor que un aumento salarial del mismo valor, porque indican que la relación ha continuado.
A continuación, pon en marcha el proceso formal entre 90 y 120 días antes. Si lo dejas para 30 días antes, acabarás pagando tarifas de agencia, que son considerablemente más altas que las de la contratación directa durante el periodo de máxima demanda, por personas que necesitan una formación que no tienes tiempo de impartir. La parte relacionada con la planificación de horarios para que un equipo renovado supere el primer mes se trata en la guía de planificación de horarios del personal.
Una cosa más que se amortiza por sí sola. Antes de que la gente se vaya, haz que cada departamento anote qué ha fallado esta temporada, qué han solucionado con una solución provisional y qué cambiarían. Media hora por cada uno. Ese documento vale más en marzo que cualquier informe de un consultor, y desaparece por completo si no lo recopilas durante la última semana.
Los meses de cierre son tu única ventana real para el mantenimiento
Todo lo que no puedas hacer con huéspedes en el edificio tiene que hacerse ahora, y el calendario es más corto de lo que parece porque los contratistas están trabajando al mismo tiempo en todas las demás propiedades de temporada de la región.
Reserva primero a los especialistas, antes de haber concretado cualquier otra cosa. Inspecciones de ascensores, mantenimiento de calderas y sistemas de climatización, pruebas y certificación del sistema contra incendios, limpieza a fondo del extractor de la cocina, trabajos en la instalación de la piscina y cualquier prueba eléctrica que esté pendiente. Estos servicios tienen plazos de espera que se miden en semanas, y los mejores ya están reservados por las propiedades que llamaron en agosto.
A continuación, los trabajos que resultan realmente más fáciles de realizar en un edificio vacío:
- La limpieza a fondo que requiere que las habitaciones queden fuera de servicio: alfombras, cortinas, tapicerías, juntas de azulejos y sistemas de extracción.
- Rotación y sustitución de colchones, algo casi imposible de programar mientras el edificio está ocupado.
- La redecoración y los retoques en los pasillos, que siempre quedan mal en las fotografías.
- Cualquier tarea que requiera andamios, una grúa o el cierre de una vía de acceso.
- El cableado, la sustitución de puntos de acceso y cualquier trabajo de red que deje las habitaciones sin conexión.
El orden de las tareas es más importante de lo que la mayoría de los planes de cierre reconocen. Los trabajos que generan polvo deben realizarse antes de la limpieza a fondo, no después, y el número de establecimientos que limpian las moquetas en febrero y luego lijan el suelo en marzo es mayor de lo que debería ser. Los trabajos en el sistema de agua deben finalizar antes de la puesta en servicio y el muestreo. Cualquier trabajo que implique abrir paredes o techos debe completarse antes de la prueba final del sistema contra incendios, no al mismo tiempo.
Si el cierre incluye una auténtica reforma en lugar de un simple mantenimiento, la planificación es una disciplina diferente con sus propios riesgos de fallo, y la guía de renovación de hoteles es el mejor punto de partida. La regla general que conviene tener en cuenta es que una reforma que «termina» la semana de la reapertura no ha terminado realmente.
La cuenta atrás para la reapertura
La reapertura es una preapertura en miniatura, y fracasa de la misma manera que fracasan las preaperturas: todo está programado para la última semana, por lo que cualquier retraso lo sufren los huéspedes. Planifica hacia atrás a partir de la primera llegada, no hacia adelante a partir de cuando terminen los contratistas.
| Semanas antes | Lo que tiene que estar ocurriendo |
|---|---|
| 8 | Confirmar públicamente la fecha de reapertura. Ofertas de recontratación enviadas y aceptadas. Visitas de mantenimiento reservadas y confirmadas por escrito. |
| 6 | Comienza la puesta en marcha del sistema de agua. Se reactivan los proveedores y se acuerdan las fechas de las primeras entregas. Se revisan las tarifas y restricciones para la nueva temporada en función de la carga real. |
| 4 | Las obras del contratista están terminadas, no a punto de terminarse. Se han presentado las muestras de agua si era necesario. Se han probado de principio a fin los terminales de pago, la pasarela de pago con tarjeta y las integraciones. |
| 3 | Comienza la limpieza a fondo de las zonas de huéspedes. Se sacan del almacén y se revisan la ropa de cama y los consumibles. Se formalizan los contratos del personal, se comprueba la autorización para trabajar y se configura la nómina. |
| 2 | Todo el equipo está presente en el establecimiento para recibir formación. Se ha abastecido la cocina y el bar. Simulacro de incendio, prueba de alarmas y simulacro de evacuación con el nuevo equipo. |
| 1 | Se inspecciona y aprueba cada habitación de forma individual. Se procesa una reserva de prueba desde el motor de reservas hasta que se convierte en un folio pagado. Se celebra una inauguración discreta o una noche para amigos y familiares, si es posible. |
Merece la pena hacer hincapié en la reserva de prueba, ya que es la hora de mayor valor de toda la cuenta atrás y es la que se omite con más frecuencia que cualquier otro paso. Haz una reserva real en tu propia web, tal y como lo haría un huésped, con una tarjeta válida. Comprueba que aparece en el PMS. Verifica que el correo electrónico de confirmación sea correcto y que no siga haciendo referencia a los horarios de desayuno de la temporada pasada. Realiza el check-in, contabiliza el cargo, cobra el pago, realiza el check-out y comprueba qué se refleja en tu contabilidad. A continuación, haz lo mismo a través de una OTA. Una hora dedicada a esto te permitirá detectar los fallos de integración que, de otro modo, descubriría tu primer huésped, en el momento de mayor afluencia y con una cola detrás de él.
Parte de la estructura útil que se aplica al abrir un establecimiento por primera vez se puede aplicar directamente aquí, sobre todo la secuencia de pasos y la disciplina de verificación que se recogen en la guía de preapertura del hotel.
La comprobación habitación por habitación
No te conformes con una garantía general de que las plantas están listas. Cada habitación debe revisarse individualmente siguiendo una breve lista: abre todos los grifos de agua caliente y fría durante el tiempo requerido y anótalo, tirar de la cadena dos veces, comprobar la presión y la temperatura de la ducha, probar todas las luces y enchufes, comprobar el televisor y la red, abrir y cerrar la caja fuerte, probar la cerradura de la puerta con una tarjeta recién codificada, mirar detrás del cabecero y debajo de la cama, y sentarse en la cama un momento, porque eso es lo primero que hace el huésped.
En un establecimiento de cien habitaciones, esto supone dos personas durante un día y medio. Es la inversión más económica que puedes realizar para garantizar la satisfacción de los huéspedes y te permite detectar los problemas de antemano, en lugar de descubrirlos una queja tras otra. Redacta el procedimiento una vez y pasará a formar parte de tus procedimientos operativos estándar, en lugar de ser una improvisación anual.
La primera semana tras la reapertura
Prepárate para que sea peor de lo que habías previsto y cuenta con el personal necesario en consecuencia.
La primera semana tiene un carácter específico. Los sistemas que funcionaban en octubre han sufrido actualizaciones. El equipo está compuesto en parte por personal nuevo y en parte por personal que lleva tiempo sin trabajar, e incluso los que vuelven han olvidado pequeños detalles. Los proveedores realizan las entregas a horas equivocadas porque sus propias rutas han cambiado. Y el propio edificio se comporta de forma extraña durante unos días, mientras todo vuelve a alcanzar la temperatura y la humedad adecuadas.
Hay tres decisiones prácticas que te permitirán sobrellevarlo. Vende menos habitaciones de las que podrías las dos primeras noches, de forma deliberada, y considera esa diferencia como un coste de formación en lugar de una pérdida de ingresos. Coloca a tu empleado con más experiencia en recepción en lugar de en la oficina, porque la primera semana es cuando más importa la capacidad de juicio frente a los huéspedes. Y mantén una lista compartida de incidencias a la que cualquiera pueda añadir entradas, revisada a diario durante las dos primeras semanas, para que los pequeños problemas se solucionen mientras aún son pequeños.
Presta atención al patrón de las quejas más que al número de quejas. Es normal que surjan problemas aislados y sin relación entre sí en una reapertura. Si cuatro huéspedes diferentes informan del mismo problema, significa que hay un sistema que no ha vuelto a funcionar correctamente, y seguirá generando quejas hasta que alguien lo trate como un único problema en lugar de cuatro.
Cómo saber si has cerrado bien
La mayoría de los establecimientos nunca evalúan un cierre, y por eso se repiten los mismos errores año tras año. Cuatro cifras, ninguna de las cuales requiere un proyecto de elaboración de informes, lo dicen casi todo.
Coste del periodo de cierre. Todo lo gastado entre la última salida y la primera llegada, incluido el mantenimiento. Esta es la cifra que nadie calcula, y sin ella no se puede mantener una conversación sincera sobre si el cierre fue la decisión correcta.
Tasa de retención del personal. El porcentaje del equipo de la temporada pasada que vuelve esta temporada. Haz un seguimiento por departamentos, ya que una cifra global sólida puede ocultar un equipo de limpieza que se renueva por completo cada año, lo cual es un problema distinto con una solución diferente y del que el responsable de limpieza ya estará al corriente.
Días desde la reapertura hasta alcanzar la estabilidad. Cuánto tiempo tardó la operación en funcionar con normalidad, a juzgar por el volumen de quejas y la lista de incidencias, más que por una impresión subjetiva. Dos semanas es un buen plazo. Seis semanas significan que el plan de reapertura era, en realidad, un plan de dos semanas.
Resultados del primer mes en comparación con el mismo periodo del año anterior. Ocupación, tarifa y puntuación de las reseñas en conjunto. Un primer mes flojo tras un cierre suele deberse a un problema de distribución en octubre, más que a un problema de demanda en abril, y la comparación entre años es lo que lo pone de manifiesto. La ubicación de estos datos junto al resto de tus informes se trata en las métricas de rendimiento hotelero, y la perspectiva de futuro forma parte de tus previsiones hoteleras.
Añade un hábito que no cuesta nada. En la segunda semana tras la reapertura, mientras aún está todo fresco, anota todo lo que salió mal con la reapertura. No se trata de un análisis formal, solo de una lista. Ábrela en septiembre, cuando planifiques el próximo cierre. La mayor mejora a la que pueden aspirar la mayoría de los establecimientos de temporada es, sencillamente, no repetir los errores del año pasado, y la única razón por la que se repiten es que nadie los anotó.
Si tienes un establecimiento de doce habitaciones, no un complejo turístico
La mayor parte de este artículo parte de una cierta escala. Muchos establecimientos de temporada son una familia con doce habitaciones y una persona que se encarga de la limpieza a tiempo parcial, y la versión adaptada a ellos es más breve.
Hay cuatro cosas que son imprescindibles, independientemente del tamaño. Notifícalo por escrito a la aseguradora y obtén la cláusula adicional. Pon en orden el sistema de agua, lo que, en el caso de un sistema pequeño y sencillo, suele significar vaciarlo y enjuagarlo a fondo antes de la reapertura, en lugar de un régimen semanal que nadie va a cumplir. Mantén el anuncio disponible para la próxima temporada con las tarifas ya introducidas. Y contrata ahora mismo los servicios de mantenimiento de la caldera y de prevención de incendios, en lugar de hacerlo en primavera.
Todo lo demás se reduce a una sola hoja de papel y una tarde. El error que cometen los pequeños establecimientos no es un proceso insuficiente, sino dar por sentado que, como el edificio es pequeño, la aseguradora y la normativa sobre el agua lo tratan de forma diferente. No es así. Un hotel de doce habitaciones con un caso de legionela o una reclamación por daños causados por el agua denegada se enfrenta a las mismas consecuencias que un complejo turístico de doscientas habitaciones, aunque cuente con un balance financiero mucho más modesto.
La idea subyacente se aplica a cualquier tamaño. Un cierre no es una ausencia de actividad. Es una actividad diferente, con su propia lista de comprobación, sus propios riesgos y su propio plazo, y los establecimientos que lo tratan así se pasan el mes de abril vendiendo habitaciones mientras todos los demás se pasan el mes de abril arreglando cosas.
