Facturer l’arrivée anticipée et le départ tardif

L'arrivée anticipée et le départ tardif ne constituent pas un stock disponible. Ce sont des créneaux horaires qui appartiennent déjà à quelqu'un d'autre. La chambre qu’un client souhaite occuper à dix heures du matin est encore occupée, ou n’a pas encore été nettoyée, et l’après-midi qu’un client partant souhaite conserver est celui où un autre client arrive. C’est ce qui rend la tarification de ces services délicate, et c’est pourquoi la plupart des établissements ne les facturent jamais vraiment. La demande arrive à la réception, un réceptionniste prend une décision au cas par cas, et un choix qui a un coût réel est pris par la personne qui se trouve justement de service. Votre système de gestion hôtelière connaît l’état des chambres et la liste des arrivées, ce qui permettrait de répondre correctement à la question, mais personne ne le consulte pendant les quatre secondes que dure la conversation.

Le deuxième problème concerne l’argent qui passe à la trappe. Ces prestations comptent parmi les rares éléments qu’un hôtel peut vendre après la réservation, à un client qui vous a déjà choisi et qui ne compare plus les prix. Les vendre via votre moteur de réservation avant l’arrivée transforme une faveur en une option payante, et déplace la prise de décision d’un hall d’accueil animé vers un moment calme où le client planifie son voyage. Un client à qui l’on pose la question à neuf heures du matin par e-mail sera souvent disposé à payer. Ce même client, se présentant à la réception à dix heures, s’attend à un sourire et à un « oui ».

Cet article traite de la manière de considérer ces heures comme un produit ayant un coût. Ce que vous vendez réellement, pourquoi l’enregistrement anticipé et le départ tardif ne sont pas la même chose, comment fixer le prix de chacun d’entre eux, quand il est justifié de les offrir gratuitement, et quoi dire lorsque vous avez encaissé l’argent et que vous ne pouvez pas honorer la prestation. Cela s’apparente à la vente de chambres à la journée, qui est un commerce différent : dans ce cas-là, vous vendez une chambre que personne n’a réservée ; ici, vous vendez des heures associées à une chambre que quelqu’un a déjà réservée.

Ce que vous vendez réellement

Une chambre d’hôtel est généralement décrite comme un produit vendu à la nuitée, ce qui est une fiction pratique. Ce que vous contrôlez réellement, c’est une suite ininterrompue d’heures, découpée en nuits par convention et pour des raisons pratiques liées au nettoyage. L’enregistrement à 15 h et le départ à 11 h existent parce que cet intervalle de quatre heures est le temps dont le service d’entretien a besoin pour remettre la chambre en état, et non parce que les clients souhaitent naturellement arriver en milieu d’après-midi.

Lorsqu’un client demande à arriver à dix heures, il vous demande de repousser cette limite. Les heures comprises entre onze heures et trois heures, pour n’importe quelle chambre, ne sont pas inutilisées. Elles sont consacrées au processus qui rend la chambre à nouveau vendable. Les vendre signifie soit raccourcir ce processus, soit retirer la chambre de l’inventaire de la nuit précédente.

C’est cette différence qui compte, et elle explique l’essentiel de la confusion. Une réservation à la journée est vendue sur une chambre que vous n’avez pas vendue la nuit précédente. Un enregistrement anticipé est vendu sur une chambre que vous avez vendue. La première correspond véritablement à une capacité inutilisée. La seconde est empruntée, et le prêteur est soit votre planning d’entretien ménager, soit le tarif de la nuit précédente.

Une fois que l’on voit les choses sous cet angle, la question de la tarification devient plus simple. Vous ne vous demandez pas ce qu’un client est prêt à payer pour plus de commodité. Vous vous demandez ce que vous coûte la mise à disposition de ces heures spécifiques, ce jour-là, et vous fixez un prix supérieur à ce coût.

Pourquoi ces deux cas ne constituent pas le même produit

Ils sont regroupés dans toutes les pages de conditions générales jamais rédigées, mais leur fonctionnement est totalement différent.

L’arrivée anticipée est un problème d’offre dont on n’a connaissance que tardivement. À neuf heures du matin, vous ne savez pas encore quelles chambres vont se libérer. Les départs se confirment entre dix heures et midi, et une chambre n’est réellement disponible que lorsque le client est parti et que le service d’entretien a terminé. Une demande d’arrivée anticipée est donc un pari sur une séquence qui ne s’est pas encore produite. Vous pouvez améliorer vos chances en sachant quelles chambres ont été signalées comme faisant l’objet d’un départ anticipé, mais vous ne pouvez pas éliminer l’incertitude sans réserver la chambre dès la nuit précédente.

Le départ tardif est un problème de demande que l’on peut anticiper. Vous connaissez les arrivées de ce soir. Vous connaissez votre taux d’occupation. Si vous êtes à soixante pour cent, quatre heures supplémentaires sur une chambre ne vous coûtent presque rien, si ce n’est un casse-tête d’organisation. Si vous affichez complet et que cette même chambre doit être prête pour une arrivée garantie, ces quatre heures font la différence entre une chambre propre à 15 h et des excuses.

En pratique, cela signifie que leur tarification doit obéir à une logique différente. Le départ tardif peut être proposé assez librement les jours de faible taux d’occupation et doit être strictement plafonné les jours de forte occupation. L’enregistrement anticipé est risqué précisément les jours où il est le plus demandé, car une matinée chargée est celle où toutes les chambres se renouvellent. Facturer le même forfait pour les deux, tous les jours de l’année, revient pour les établissements à offrir gratuitement le service le plus précieux et à faire payer celui qui n’a aucune valeur.

Ce que le débit de ménage vous permet de promettre

Tout ce qui est abordé dans cet article découle d’un seul chiffre : le nombre de chambres que votre équipe peut préparer par heure, et l’heure à laquelle elle commence.

Si huit agents d’entretien nettoient chacun environ deux chambres par heure à partir de 9 h, vous disposez d’un débit de seize chambres par heure. Si quarante chambres sont libérées, la dernière ne sera pas prête avant bien tard dans l’après-midi, même si tout se passe bien. C’est là votre véritable contrainte. Il ne s’agit pas d’une question de politique et aucun ajustement tarifaire ne peut y changer quoi que ce soit.

Ce que la tarification peut faire, c’est déterminer l’ordre des opérations. Une chambre pour laquelle une arrivée anticipée a été payée doit être nettoyée en priorité, avant une chambre dont l’arrivée n’est prévue qu’en soirée. La plupart des établissements organisent le nettoyage par étage ou par section, car cela évite les allers-retours, ce qui est efficace pour le service d’entretien mais néfaste pour l’activité. Dès que vous commencez à proposer des arrivées anticipées, l’ordre de nettoyage doit être déterminé en fonction des clients qui arrivent et de ceux qui ont payé, et non en fonction de la disposition géographique.

C’est là un engagement opérationnel que l’on sous-estime souvent. Proposer correctement l’arrivée anticipée implique de fournir au service d’entretien une liste actualisée des chambres à traiter ce matin-là et de s’attendre à ce que l’ordre change au cours du service à mesure que les départs sont enregistrés. Si vous n’êtes pas en mesure de le faire, proposez plutôt le départ tardif et réservez l’arrivée anticipée comme une faveur gratuite lorsque cela s’avère possible.

Ce que vous coûte une véritable garantie

Mieux vaut être franc à ce sujet, car le mot « garantie » est utilisé à tort et à travers, et c’est là que naissent les réclamations.

Une chambre n’est garantie disponible à neuf heures du matin que si personne n’y a dormi et qu’elle a été nettoyée la veille, ou si le même client a payé pour cette nuit-là. Il n’y a pas de troisième option. Tout le reste n’est qu’une probabilité déguisée en promesse.

Ainsi, une véritable garantie d’arrivée anticipée vous coûte la nuit précédente. Fixez le prix en conséquence, à un montant égal ou proche du tarif d’une nuit complète, et cela devient un produit honnête que certains voyageurs d’affaires achèteront volontiers après un long vol. Fixez-en le prix à un montant symbolique et vous aurez vendu un billet de loterie dont le prix est votre réputation.

Garanti ou sous réserve de disponibilité

La structure la plus claire adoptée par la plupart des établissements comporte trois niveaux, et son intérêt réside dans le fait que tout le personnel de la réception peut l’expliquer d’un seul souffle.

Sous réserve de disponibilité, gratuit. Le client arrive, la chambre se trouve être prête, il monte dans sa chambre. Pas de frais, aucune promesse faite à l’avance, aucune attente suscitée. C’est déjà le cas de la plupart des arrivées anticipées, et il n’y a rien de mal à cela tant que personne n’a payé pour ce service.

Prioritaire, payant, mais toujours non garanti. Le client paie un supplément modéré et sa chambre passe en tête de la file d’attente pour le ménage. Vous vendez un ordre de priorité, pas une certitude, et la formulation doit le préciser. Facturez à la livraison plutôt qu’à la réservation, afin qu’un client qui ne puisse pas entrer n’ait rien à réclamer ni à redire.

Garantie, payée en bonne et due forme. La chambre est réservée dès la veille. Le client peut arriver à n’importe quelle heure et la clé fonctionne. Cela coûte le prix d’une nuit et doit être facturé en conséquence.

C’est le niveau intermédiaire qui nécessite le plus d’attention et qui génère le plus de revenus. Les clients comprennent qu’ils paient pour passer devant les autres dans la file d’attente. En revanche, ils ne comprennent pas de payer pour passer devant les autres et de devoir quand même attendre, à moins que vous ne leur ayez clairement expliqué la situation et que vous ne les ayez remboursés rapidement.

Quatre façons de tarifer les heures

Ces quatre méthodes sont couramment utilisées. Elles présentent chacune des inconvénients différents.

Le modèle de « part du tarif » est celui qui résiste à l’épreuve d’une année complète. Il est automatiquement moins cher en février et automatiquement plus cher en août, sans que personne n’ait à mettre à jour un document de politique. Il s’adapte également à tous les types de chambres sans nécessiter de barème distinct, ce qui est important si vos suites coûtent trois fois plus cher que vos chambres standard.

Quel que soit votre choix, déterminez à l’avance ce qui se passe en cas de situation extrême. Un départ tardif dépassant le milieu de l’après-midi devrait être comptabilisé comme une nuit complète plutôt que de continuer à s’accumuler par tranches, car passé une certaine heure, vous avez de toute façon perdu la chambre pour la journée.

Le piège de la formule « gratuit si disponible »

La formule «gratuit si disponible» semble généreuse et ne coûte presque rien les jours de faible affluence. Le piège réside dans ce qu’elle enseigne.

Dès que les clients apprennent que demander fonctionne, ils le font. Les demandes se concentrent précisément sur les jours où vous êtes le plus occupé, car ce sont ceux où les arrivées sont les plus nombreuses. Ainsi, votre politique de gratuité cède la majeure partie de votre inventaire les jours où celui-ci a le plus de valeur, ce qui va à l’encontre de tout le reste de votre stratégie tarifaire.

Cela crée également un problème d’équité à la réception, pour lequel il n’y a pas de bonne réponse. Deux clients posent la même question à dix minutes d’intervalle. Le premier obtient une chambre parce qu’une était prête, le second non. Du point de vue de la réception, c’est simplement ainsi que les choses se sont passées. Du point de vue du client, cela ressemble à une décision qui le concerne personnellement, et c’est le genre de situation qui apparaît dans les avis comme un manque de cohérence.

La solution ne consiste pas à supprimer cette faveur. Il s’agit d’éviter que cette faveur soit le seul produit proposé. Continuez à offrir des chambres lorsqu’elles sont réellement prêtes et que l’affluence est faible, car cela ne coûte rien et génère de la bonne volonté. Ajoutez une option payante pour les clients qui souhaitent éliminer toute incertitude, et veillez à ce que la réception la propose spontanément plutôt que d’attendre qu’on la demande.

Qui devrait encore en bénéficier gratuitement

Faire payer tout le monde est tout aussi irréfléchi que de ne faire payer personne.

Les membres du programme de fidélité de haut niveau devraient bénéficier d’un départ tardif gratuit et garanti, car c’est l’un des rares avantages, dans la plupart des programmes, que les clients apprécient véritablement et peuvent réellement utiliser. Un avantage soumis à disponibilité chaque jour de forte affluence n’est pas un avantage, et les clients réguliers s’en rendent vite compte.

Les clients qui se remettent d’un incident devraient en bénéficier sans avoir à le demander. Un départ tardif est un geste peu coûteux et particulièrement efficace lorsqu’une chambre était bruyante ou qu’une réservation a été mal gérée, car il restitue du temps plutôt que de l’argent.

Les clients en séjour prolongé méritent également un traitement particulier. Une personne qui en est à sa neuvième nuit vous a déjà versé une somme importante, et la valeur marginale de lui facturer quatre heures est minime par rapport au risque de gâcher la dernière impression de son séjour.

Pour tous les autres, il s’agit d’une décision commerciale, et la version honnête de cette décision dépend davantage du jour que de la personne.

Vendez-la avant l’arrivée, pas à la réception

La réception est le pire endroit pour vendre ces prestations, pour quatre raisons qui se cumulent.

Il y a une file d’attente. Quoi que dise le réceptionniste, ce sera bref, et les réponses brèves aux questions d’argent se traduisent soit par un « non » catégorique, soit par un « oui » gratuit.

Le client est fatigué et debout. Personne ne négocie bien avec des bagages à la main, et un prix proposé à ce moment-là est perçu comme de l’opportunisme plutôt que comme une option.

La réceptionniste n’a pas le temps de vérifier quoi que ce soit. Pour bien faire les choses, il faut vérifier l’état des chambres, les arrivées de ce soir et le planning de ménage. Cela prend une minute, et ce n’est pas possible tant que six personnes attendent.

Et la réponse est binaire. À la réception, la chambre est soit prête, soit elle ne l’est pas ; il n’y a donc rien à vendre. L’opportunité commerciale existait la veille, quand il était encore possible de s’organiser.

Un message envoyé l’après-midi précédant l’arrivée, proposant une arrivée anticipée à un tarif précis avec une indication claire de ce qui est garanti, accomplit tout le travail que la réception ne peut pas faire. Il laisse au client le temps de se décider, vous permet d’organiser l’ordre des ménages, et se traduit par une conversion car le client s’est déjà engagé à séjourner chez vous. Notre guide sur les e-mails avant l’arrivée aborde plus en détail le moment idéal pour envoyer ce message, et la même logique s’applique au départ tardif proposé le matin même du départ plutôt qu’au moment où le client fait ses valises.

L’impact des frais sur vos chiffres

Ce sont de petits montants, mais ils ont un impact là où ça compte.

Appliquez des frais à un nombre suffisant d’arrivées et cela fera considérablement augmenter le chiffre d’affaires de vos chambres, car le coût de mise en œuvre est proche de zéro les jours où vous le vendez correctement. Un établissement qui vend une arrivée anticipée à un client sur dix, à un quart du tarif, ajoute environ 2, 5 % à son chiffre d’affaires lié aux chambres, sans vendre une seule chambre supplémentaire. C’est un meilleur retour sur investissement que celui généré par la plupart des programmes de vente incitative, ce qui justifie l’effort opérationnel requis. Les arguments plus généraux en faveur de la vente après la réservation sont abordés dans le guide de vente incitative pour les hôtels.

Cela fausse également vos statistiques si vous ne faites pas attention, ce que beaucoup de gens négligent.

Chiffre d’affaires des chambres ou frais de service

Prenez une décision à ce sujet et tenez-vous-y, car les deux approches sont tout à fait défendables, mais les mélanger ne l’est pas.

Considéré comme une extension du séjour, ce supplément fait partie du chiffre d’affaires des chambres. Il est pris en compte dans l’ADR et le RevPAR, il est généralement soumis aux taxes d’hébergement ou de séjour applicables à une nuitée, et il améliore légèrement vos chiffres de fréquentation tout en les rendant un peu plus difficiles à comparer d’une année sur l’autre.

Considéré comme des frais de service, il ne fait pas partie des revenus des chambres mais relève d’autres départements opérationnels. L’ADR reste clair, ces frais apparaissent comme des revenus accessoires, et leur traitement fiscal peut être différent.

Aucune de ces deux approches n’est erronée. Ce qui est erroné, c’est que la moitié de votre équipe comptable la comptabilise d’une manière et l’autre moitié d’une autre, ce qui est courant et donne lieu à un chiffre d’affaires des chambres auquel personne ne se fie. Si vous établissez vos rapports selon le système comptable uniforme, optez pour le traitement qui vous permet de rester cohérent avec la manière dont vous gérez les autres prolongations de séjour. Et vérifiez la situation fiscale au niveau local plutôt que de copier la politique d’un établissement situé dans un autre pays, car les taxes d’hébergement varient considérablement et une erreur à ce niveau se répercutera sur chaque transaction.

Le lien avec les OTA

Deux questions se posent, et les réponses sont plus favorables que ce à quoi on pourrait s’attendre.

Ces frais sont-ils commissionnables ? En général, non, si vous les vendez directement au client après la réservation et que vous les percevez vous-même. Il s’agit d’un service annexe que vous vendez, et non d’une partie du tarif réservé par l’agent. Si vous intégrez l’arrivée anticipée dans un plan tarifaire distribué par l’agent, elle fait alors partie de ce tarif et est soumise à commission comme tout le reste. Cette différence représente une somme d’argent non négligeable et est entièrement sous votre contrôle.

La parité tarifaire vous empêche-t-elle de proposer ce service ? Les clauses de parité concernent le tarif de la chambre, et non ce que vous vendez en complément. Le départ tardif gratuit pour les clients réservant directement est un avantage légitime de la réservation directe qui n’affecte en rien le tarif, ce qui en fait l’un des outils les plus utiles pour orienter la demande vers votre propre canal. La situation en matière de parité tarifaire en Europe a de toute façon considérablement évolué en faveur des hôtels, mais cette tactique particulière n’a jamais posé de problème.

La conversation lorsque vous ne pouvez pas honorer la réservation

Il vous arrivera de vendre une arrivée anticipée sans que la chambre soit prête. Préparez-vous à cette éventualité plutôt que d’improviser.

La première règle est de ne pas retenir de l’argent que vous pourriez devoir rembourser. Autorisez le paiement plutôt que de le prélever, et enregistrez-le lorsque le client prend effectivement possession de la chambre. Un remboursement qui arrive trois jours plus tard ne compense pas la matinée gâchée, et un client qui a payé pour un service qu’il n’a pas reçu rédigera un avis différent de celui d’un client qui a simplement manqué de chance.

La deuxième règle est d’avoir quelque chose à proposer à la place. La consigne à bagages est le minimum et ne compte pas pour grand-chose. L’accès à une douche ou aux vestiaires d’une salle de sport, un café et de quoi manger, ainsi qu’une estimation réaliste de l’heure à laquelle la chambre sera prête, ont bien plus de valeur que le montant du supplément lui-même. C’est l’estimation qui compte le plus : les clients supportent bien mieux l’attente lorsqu’ils connaissent une heure précise plutôt que d’entendre sans cesse qu’ils n’auront pas à attendre longtemps.

La troisième consiste à les prévenir avant leur arrivée si vous êtes déjà au courant. S’il est clair dès huit heures du matin que la chambre ne sera pas prête à onze heures, un message l’indiquant permet au client d’organiser sa matinée. Personne n’apprécie ce genre de message, mais tout le monde préfère cela à découvrir le problème après un trajet en taxi.

Consigner la politique par écrit

La plupart des établissements ont une politique qui ne réside que dans la tête de trois réceptionnistes de longue date, ce qui signifie qu’elle varie selon les services et disparaît lorsqu’ils partent.

Une version écrite doit répondre à six questions : jusqu’à quelles heures s’étendent les délais de tolérance gratuits, quels sont les paliers tarifaires et leurs coûts respectifs, ce qui est garanti et ce qui ne l’est pas, qui en bénéficie gratuitement dans tous les cas, combien peuvent être vendus un jour donné, et ce qui se passe lorsque vous ne pouvez pas honorer une réservation. Six réponses, une page.

Le plafond quotidien est l’élément qui est souvent omis et qui vous protège pourtant. Vendre cinq départs tardifs lors d’une nuit à pleine capacité est très différent de vendre cinq lors d’une nuit à moitié vide, et sans plafond, la décision revient à la personne qui reçoit la cinquième demande. Fixez ce nombre en fonction du taux d’occupation, revoyez-le lors de la réunion du matin, et laissez la réception vendre librement jusqu’à ce plafond.

Affichez les options payantes là où les clients peuvent les voir, y compris sur votre propre processus de réservation. Une politique qui n’existe que pour répondre à une question est une politique sur laquelle on vous interrogera à la réception, ce qui est justement le résultat que tout cet exercice vise à éviter.

Les cinq chiffres à surveiller

Assez pour savoir si cela fonctionne, suffisamment peu pour que quelqu’un prenne réellement le temps de les examiner.

Taux d’adhésion. La part des arrivées ou départs éligibles qui achètent. C’est le chiffre qui vous indique si votre offre atteint les clients au moment où ils peuvent y donner suite. Un faible taux d’adhésion est généralement un problème de timing plutôt qu’un problème de prix.

Taux de réalisation. La part des arrivées anticipées vendues que vous avez effectivement honorées. Tout chiffre inférieur à 99 % signifie que vous faites des promesses que vous ne pouvez pas tenir, et que les répercussions négatives sur votre réputation dépasseront les recettes.

Taux de refus. Fréquence à laquelle vous refusez une demande que vous auriez pu honorer. Suivez ce chiffre pendant un mois : cela révèle généralement que le problème réside dans la rotation des chambres plutôt que dans une véritable indisponibilité.

Chiffre d’affaires supplémentaire par chambre occupée. Les revenus provenant des frais divisés par le nombre de chambres vendues, ce qui vous permet de comparer ce chiffre à celui de tous les autres services annexes que vous proposez et à l’effort que cela représente.

Mentions dans les avis. Recherchez chaque mois dans vos avis les mots « enregistrement » et « départ ». C’est le seul des cinq indicateurs qui permet de détecter le cas de figure où le chiffre d’affaires semble correct alors que l’expérience client se détériore discrètement.

Rien de tout cela n’est compliqué, et c’est justement là où réside tout l’intérêt. Les heures comprises entre 11 h et 15 h existent, que vous les vendiez ou non ; elles représentent un coût réel qui varie de jour en jour, et à l’heure actuelle, la plupart des hôtels les accordent en fonction de qui les demande gentiment et de qui se trouve justement de service. Le fait de leur attribuer un prix et une politique ne vise pas à soutirer quelques unités monétaires supplémentaires aux clients à la fin de leur séjour. Il s’agit de prendre deux fois la même décision de la même manière.