La maggior parte dei ristoranti tiene d’occhio con grande attenzione due dati: il numero di coperti e lo scontrino medio. Entrambi possono aumentare mentre l’attività peggiora silenziosamente. Se si aumenta lo scontrino medio dell’8% e si perde un giro di tavoli il venerdì sera, si è scambiata una sala affollata e redditizia con una più tranquilla e vuota, che però appare migliore nel rapporto giornaliero. Questo punto cieco esiste perché sia il numero di coperti che lo scontrino medio ignorano il tempo, e il tempo è l’unica risorsa che una sala da pranzo vende effettivamente.
Il RevPASH, ovvero il ricavo per ora di posto a sedere disponibile, colma questa lacuna. Preso in prestito dalla gestione dei ricavi alberghieri, dove il RevPAR ha da tempo sostituito le discussioni sul rapporto tra tariffa e occupazione, considera un posto a sedere per un’ora come un’unità deperibile: se non viene venduto alle 19:00, è perso per sempre, esattamente come una notte in camera vuota. Questa guida illustra la formula e i calcoli che ne determinano il funzionamento, come interpretare il dato ora per ora anziché come media giornaliera, quali sono i parametri di riferimento realistici e le quattro leve che lo influenzano effettivamente, oltre al comportamento specifico che assume in un ristorante d’albergo dove la colazione, gli ospiti dell’albergo e i banchetti distorcono ogni versione semplificata di questo indicatore.
Che cos’è il RevPASH e perché il numero di coperti e lo scontrino medio possono fuorviare
Il numero di coperti conta le persone. Lo scontrino medio conta la spesa per persona. Nessuno dei due tiene conto della capienza o del tempo, quindi entrambi possono essere falsati al rialzo da un’attività in calo. Una sala da pranzo che serve 40 ospiti a 60 sembra identica, in termini di scontrino medio, a una che serve 40 ospiti a 60 in metà delle ore, eppure la seconda ha un volume d’affari doppio. Il RevPASH è l’indicatore composito che risolve questo problema, perché varia solo quando cambia qualcosa di concreto: hai riempito più posti a sedere, gli ospiti hanno speso di più o i tavoli si sono liberati più rapidamente.
Il modello mentale che ne facilita la comprensione è quello alberghiero. Gli albergatori hanno smesso di discutere se fosse più importante la tariffa o l’occupazione quando il RevPAR ha reso visibile il compromesso in un’unica cifra, come spiega la nostra guida su cosa sia il RevPAR; lo stesso dibattito, risolto dal nostro confronto tra RevPAR e ADR, si ripete ogni sera nei ristoranti tra i gestori che vogliono conti più alti e quelli che vogliono un ricambio più veloce dei tavoli. Il RevPASH è l’arbitro: non gli interessa quale leva si aziona, ma solo se l’ora-posto ha fruttato di più.
La formula del RevPASH, con esempi numerici
Il calcolo è volutamente semplice: il RevPASH è pari al fatturato totale diviso per le ore-posto disponibili, dove le ore-posto disponibili sono il numero di posti moltiplicato per le ore di apertura.
Prendiamo un ristorante da 90 coperti aperto da mezzogiorno alle 22:00, quindi dieci ore e 900 ore-posto disponibili. Un fatturato di 10.800 dà un RevPASH di 12,00. Ora suddividiamo la giornata, perché è nel dato giornaliero che si nascondono le informazioni utili. Se la cena dalle 18:00 alle 22:00 ha generato 8.200, ovvero 360 ore-posto con un RevPASH di 22,78, mentre le sei ore da mezzogiorno alle 18:00 hanno generato 2.600 su 540 ore-posto, con un RevPASH di 4,81. Un unico ristorante, due attività completamente diverse, e solo la versione suddivisa ti indica dove concentrare la tua attenzione.
Due principi garantiscono l’affidabilità dei dati. Contate solo i posti a sedere che gestite e vendete effettivamente: includere una terrazza aperta solo due volte in estate o una sala privata che rimane inutilizzata deprime l’indicatore per ragioni che non hanno nulla a che vedere con le prestazioni. E siate coerenti riguardo a quali ricavi includere: cibo e bevande provenienti da quella sala, escludendo i ricavi da banchetti o dal servizio in camera che non occupano quei posti a sedere; altrimenti la vostra linea di tendenza rifletterà la vostra contabilità piuttosto che l’andamento della sala da pranzo. Una volta chiarito questo punto, il RevPASH si inserisce naturalmente tra gli indicatori operativi della nostra guida ai KPI alberghieri, come controparte F&B delle metriche relative alle camere.
Interpretazione del RevPASH ora per ora
Il RevPASH giornaliero è un dato di riferimento; la curva oraria è la diagnosi. Tracciatela per una settimana normale e la forma vi dirà che tipo di problema avete. Un picco alto e stretto con lunghi tratti piatti ai lati indica un problema di spostamento della domanda: la vostra cucina e la sala da pranzo sono chiaramente in grado di funzionare, ma solo per novanta minuti al giorno. Un altopiano ampio e basso che si estende per l’intero servizio è solitamente un problema di tempi di rotazione o di composizione dei tavoli, poiché i posti sono occupati ma non generano ricavi. Un picco che si appiattisce in cima, raggiungendo un tetto massimo e rifiutandosi di salire oltre indipendentemente dall’affluenza, indica un vincolo di capacità o di ritmo, ed è la scoperta più preziosa di tutte perché significa che state perdendo entrate proprio nell’ora di punta.
Due confronti contano più di qualsiasi cifra assoluta. Confronta ore simili in giorni simili, le 20:00 di questo giovedì con le 20:00 degli ultimi quattro giovedì, perché il ritmo settimanale di un ristorante è più marcato di quanto la maggior parte dei gestori supponga. E misurate il divario tra l’ora di picco e l’ora di minimo: quel divario rappresenta il vostro potenziale di crescita realistico, espresso nell’unica unità che paga gli stipendi. Tutto ciò dipende dai dati di fatturato a livello orario, motivo per cui l’indicatore vive o muore in base a un punto vendita che registra l’ora di ogni conto e può fornire report per ora, servizio e sezione, anziché solo per giorno.
Parametri di riferimento: come si presenta un risultato positivo
Il RevPASH varia in base alla fascia di prezzo, il che rende il confronto tra ristoranti quasi privo di significato ed è il motivo per cui questo indicatore viene spesso spiegato in modo errato. Un bistrot con uno scontrino medio di 25 e un tempo di rotazione di 75 minuti e un ristorante di alta cucina con uno scontrino medio di 120 e un unico servizio prolungato possono trovarsi a un solo punto di distanza l’uno dall’altro, nonostante abbiano modelli di business opposti. Chiunque citi un obiettivo RevPASH universale sta cercando di vendervi qualcosa.
Utilizzatelo invece per valutare la vostra attività, con tre parametri di riferimento interni. Il vostro andamento storico, a parità di servizio e di giorno della settimana, su un periodo da otto a dodici settimane, che elimina la stagionalità e mostra se i cambiamenti operativi stanno funzionando. Il vostro tetto massimo nelle ore di punta, ovvero il miglior RevPASH mai registrato per quel servizio, che è la prova concreta di ciò che la sala è in grado di fare piuttosto che una semplice teoria. E il vostro rapporto tra minimo e massimo, in cui qualsiasi ora con un fatturato inferiore a circa un terzo del vostro picco è un’ora su cui intervenire piuttosto che da accettare passivamente. Per i ristoranti degli hotel ce n’è un quarto: lo stesso servizio nelle notti ad alta occupazione rispetto a quelle a bassa occupazione, che quantifica quanta parte del vostro fatturato F&B provenga effettivamente dagli ospiti interni, un dato che la maggior parte degli hotel si limita a stimare e che la nostra guida sui ricavi da ristorazione negli hotel approfondisce in dettaglio.
Leva 1: Tempi di rotazione senza mettere fretta agli ospiti
Il tempo di rotazione è la leva più veloce e quella più spesso gestita in modo errato, perché i manager cercano di accorciare il pasto quando il guadagno sta proprio nei tempi morti che lo circondano. Suddividete il tempo di rotazione nelle sue parti: sistemazione al tavolo, ordinazione, ritmo della cucina, attesa del conto, pagamento, sparecchiatura e riallestimento. Gli ospiti si accorgono immediatamente di un pasto affrettato, ma nessuno si è mai lamentato del fatto che il conto sia arrivato tempestivamente o che il tavolo sia stato riordinato in modo efficiente. È lì che si trovano i minuti, e valgono denaro vero: in una giornata da 900 posti-ora con un RevPASH di 22 a cena, ridurre di otto minuti il tempo morto per ogni rotazione durante un servizio intenso aggiunge regolarmente qualche centinaio di entrate senza intaccare l’esperienza degli ospiti.
Due pratiche fanno la maggior parte del lavoro. Il pagamento al tavolo, così da eliminare i dieci minuti di andata e ritorno al terminale, e la transazione viene completata mentre l’ospite è ancora seduto e a proprio agio. E uno standard chiaro per il riordino dei tavoli con un responsabile designato per ogni sezione, in modo che un tavolo liberato non rimanga sporco per sei minuti perché tutti davano per scontato che se ne occupasse qualcun altro. Entrambe le modifiche sono di natura operativa piuttosto che tecnologica, ma sono entrambe molto più semplici da attuare quando il POS chiude i conti da un dispositivo portatile e comunica lo stato dei tavoli alla sala in tempo reale, secondo la configurazione integrata descritta nella nostra guida all’integrazione tra POS e PMS.
Leva 2: Composizione dei tavoli e disciplina nell’assegnazione dei posti
La perdita nascosta più grande nella maggior parte delle sale da pranzo affollate è quella di far sedere un gruppo di due persone a un tavolo da quattro. Ogni decisione di questo tipo trasforma due ore-posto vendibili in zero, e in un sabato pieno una sala che lo fa quindici volte ha silenziosamente chiuso una sezione. Verificare la distribuzione delle dimensioni dei gruppi rispetto alla disponibilità dei tavoli è un lavoro poco affascinante che però ripaga regolarmente più di qualsiasi campagna di marketing: la maggior parte dei ristoranti è progettata con troppi tavoli da quattro perché è ciò che vendono gli showroom di arredamento, mentre la domanda effettiva è dominata dai tavoli da due.
Le soluzioni sono sia di natura fisica che procedurale. Tavoli flessibili che si uniscono e si separano, in modo che la sala si adatti alla composizione effettiva dei gruppi della serata piuttosto che a quella immaginata da qualcuno durante l’allestimento. Una politica di assegnazione dei posti che riservi i tavoli grandi ai gruppi numerosi nelle ore di punta, invece di assegnarli a chi arriva per primo. E posti a sedere comuni o al bancone per le coppie senza prenotazione, che trasformano la dimensione più comune dei gruppi in ricavi con una densità che un tavolo da quattro non potrà mai raggiungere. Anche la gestione dei tempi ha la sua importanza: prenotare tutti i tavoli per le 20:00 provoca una crisi in cucina e un RevPASH inferiore rispetto a scaglionare gli stessi coperti tra le 19:00, le 19:30 e le 20:00; l’aspetto relativo al personale in questo calcolo è trattato nella nostra guida alla pianificazione dei turni del personale alberghiero.
Leva 3: Composizione del menu e spesa oraria
Aumentare lo scontrino medio fa crescere il RevPASH solo se non comporta una perdita di rotazione dei tavoli; ecco perché la leva del menu riguarda la spesa oraria piuttosto che quella per ospite. Un menu degustazione da 90 che occupa un tavolo per tre ore può fruttare meno per ora-posto rispetto a un pasto à la carte da 45 servito in novanta minuti. La domanda giusta non è mai quanto costa un piatto o nemmeno quanto contribuisce, ma quanto contribuisce per minuto di permanenza al tavolo.
Questo ridefinisce in modo utile l’approccio all’ingegneria del menu. Le voci ad alto margine e veloci da preparare meritano di essere messe in evidenza, in particolare nelle ore di punta. Le voci che richiedono tempo per la preparazione o che si consumano lentamente vanno inserite nei servizi meno affollati, dove l’ora-posto non ha un acquirente alternativo. E gli extra che aumentano la spesa senza allungare il tempo di permanenza al tavolo – un aperitivo consumato mentre si ordina, un caffè e un digestivo che altrimenti verrebbero saltati – sono puri guadagni in termini di RevPASH; ecco perché l’approccio sistematico della nostra guida alla progettazione del menu si abbina in modo così naturale a questa metrica. Alla base di tutto ciò c’è il controllo dei costi: il RevPASH misura il fatturato, non il profitto, quindi un dato in aumento ha poco significato se il costo delle materie prime è fuori controllo, ed è proprio per garantire questa disciplina che esiste la nostra guida alla gestione delle scorte nei ristoranti.
Leva 4: Spostare la domanda nelle ore di minor afflusso
È proprio nelle fasce orarie di minor afflusso che si trovano i maggiori guadagni in termini assoluti, poiché partono da valori vicini allo zero. Un RevPASH pomeridiano di 4,81 nell’esempio sopra riportato offre un margine di crescita di gran lunga superiore rispetto a una cena a 22,78, e portarlo anche solo a 8 vale più che spremere un altro punto dal servizio di punta. Gli strumenti sono gli stessi principi di tariffazione basata sull’orario che gli hotel applicano alle camere: offerte per i primi turni con un motivo concreto per venire alle 18:00 anziché alle 20:00, una proposta pomeridiana distintiva anziché una versione ridotta del menu della cena, ed eventi che danno uno scopo a un martedì fiacco. La logica di determinazione dei prezzi rispecchia la nostra guida alla strategia di pricing dinamico, applicata alle ore-posto invece che ai pernottamenti, e la disciplina di analisi della domanda è la stessa descritta nella nostra guida alla previsione della domanda alberghiera.
Un avvertimento che distingue questa leva dall’abitudine di concedere sconti: una promozione che riempie un’ora di bassa affluenza con un conto modesto è solitamente un buon affare, perché l’alternativa era un posto vuoto, ma la stessa promozione che si estende alle ore di punta distrugge valore, sostituendo la domanda a prezzo pieno. Delimitate le offerte in base all’orario con la stessa rigorosità con cui un hotel delimita una tariffa riservata esclusivamente ai dispositivi mobili.
RevPASH nel ristorante di un hotel
Il settore F&B dell’hotel complica il RevPASH “ingenuo” in tre modi specifici, e per ciascuno esiste una soluzione chiara. La colazione è il primo: si tratta di un servizio ad alto volume e a basso importo medio per coperto, spesso incluso nella tariffa della camera, che distorce il dato complessivo senza fornire alcuna informazione utile. Misurate la colazione separatamente e, se è inclusa, escludetela o contabilizzatela al valore di trasferimento interno assegnato dalla tariffa: è la questione contabile che la nostra guida alla colazione in hotel approfondisce. In secondo luogo, i banchetti e gli eventi utilizzano spazi diversi e spesso personale diverso, quindi è necessario escludere completamente i ricavi dei banchetti dal calcolo della sala da pranzo, altrimenti si rischia di mascherare un ristorante con risultati deboli dietro un mese forte per gli eventi. In terzo luogo, la domanda interna implica che il numero di coperti sia correlato all’occupazione, quindi è necessario interpretare sempre il RevPASH insieme all’occupazione notturna: un dato piatto in una notte ad alta occupazione indica un vero e proprio problema di acquisizione, e gli strumenti per risolverlo – promozioni in camera, menzioni al momento del check-in, messaggi prima dell’arrivo – sono gli stessi trattati nella nostra guida all’upselling alberghiero.
Il requisito pratico alla base di tutti e tre questi punti è che i dati del ristorante e dell’hotel risiedano in un unico sistema: i conti registrati nei folio delle camere, i ricavi F&B inseriti nello stesso registro delle camere e reportistica in grado di suddividere una cena del martedì per ora e in base al fatto che l’ospite alloggiasse presso la struttura. Questo quadro di una piattaforma unica è l’argomento che la nostra guida alle operazioni F&B; alberghiere sviluppa ampiamente, ed è il motivo per cui metriche a livello orario come questa sono semplicissime da produrre su uno stack interconnesso e quasi impossibili su uno disconnesso, come spiega la nostra guida all’automazione alberghiera.
Punti chiave
Il RevPASH è dato dal ricavo diviso per i coperti moltiplicato per le ore di apertura, ed è importante perché è l’unico indicatore comune nel settore della ristorazione che attribuisce un valore al tempo. Il numero di coperti e lo scontrino medio possono entrambi aumentare mentre l’attività diminuisce; il RevPASH no. Calcolatelo per ora e per servizio, mai solo per giorno; contate solo i coperti effettivamente venduti e confrontatelo con il vostro andamento storico, il vostro picco massimo nelle ore di punta e il vostro divario tra picco e minimo, piuttosto che con altri ristoranti, i cui livelli di prezzo rendono il confronto privo di significato.
Le quattro leve sono: i tempi morti nel ricambio dei tavoli, la composizione dei tavoli e il ritmo di servizio, la composizione del menu misurata per minuto di permanenza al tavolo e lo spostamento della domanda verso le ore di minor afflusso tramite offerte a tempo limitato. Negli hotel, separate la colazione e i banchetti dai dati della sala da pranzo e confrontateli sempre con il tasso di occupazione. Tutto ciò richiede dati a livello orario provenienti da un POS che registri l’ora dei conti e contabilizzi i ricavi in modo che il reparto finanziario possa visualizzarli. Se volete visualizzare il RevPASH per ora, per sezione e per servizio rispetto ai vostri dati, con le voci F&B registrate direttamente sul conto e sul libro mastro, una demo di Prostay è il modo più veloce per farlo.
