Voici un chiffre qui mérite réflexion : dans la plupart des hôtels, entre un cinquième et un tiers de l’énergie totale est consacrée à la climatisation de locaux inoccupés. Des chambres invendues maintenues à une température agréable tout l’hiver. Des salles de conférence vides climatisées tout au long du mois d’août. Des couloirs éclairés comme des blocs opératoires à quatre heures du matin, alors qu’il n’y a personne. La facture d’énergie qui arrive chaque mois, représentant généralement 3 à 6 % du chiffre d’affaires et constituant le deuxième poste de dépenses contrôlable après les salaires, inclut discrètement tout cela ; et comme ce gaspillage est invisible, personne ne s’y oppose. Un client se plaint lorsque l’eau de la douche est froide ; aucun client ne s’est jamais plaint que le troisième étage ait été chauffé pour personne pendant tout le mois de février.
Ce guide explique comment s’attaquer à cette facture à la manière d’un exploitant : la mesure d’abord, les gains opérationnels gratuits ensuite, et les dépenses d’investissement en dernier lieu, uniquement lorsqu’elles sont rentables. L’outil le plus puissant de tout le programme est celui dont votre établissement dispose déjà : les données d’occupation de votre système de gestion immobilière. En effet, un hôtel qui sait exactement quelles chambres sont vendues ce soir et quels étages seront vides la semaine prochaine peut adapter son fonctionnement en conséquence, au lieu de tout faire fonctionner partout à plein régime par habitude. Et comme la coordination représente la moitié de la rigueur énergétique – le service d’entretien signalant un radiateur laissé à fond après un départ, le service technique assurant réellement le suivi –, c’est au sein d’un canal opérationnel partagé comme Prostay Nexus que se concrétise au quotidien ce programme. Pas de discours sur la planète ici ; il s’agit d’un article sur les coûts. La planète en profite de toute façon.
Le deuxième poste de dépenses dont personne n’assume la responsabilité
L’énergie occupe une place étrange dans le compte de résultat d’un hôtel ; la main-d’œuvre a un responsable qui en discute chaque semaine ; les commissions des OTA font l’objet d’une réunion sur le chiffre d’affaires dédiée à leur réduction. L’énergie fait l’objet d’un prélèvement automatique. Elle arrive sous forme agrégée, avec un mois de retard, dans des unités auxquelles personne dans l’équipe n’est habitué, et elle est classée parmi les coûts fixes, ce qu’elle n’est absolument pas : l’énergie est un coût variable déguisé en coût fixe, et c’est en la traitant comme une question de météo plutôt que comme une décision que l’on explique pourquoi elle ne cesse d’augmenter année après année.
Le décalage en matière de prise en charge est structurel. Le directeur général voit la facture mais pas le bâtiment ; le service d’entretien voit le bâtiment mais pas la facture ; le service d’entretien des chambres passe dans chaque chambre tous les jours et n’est interrogé sur rien de tout cela. La première mesure de tout programme énergétique est donc d’ordre organisationnel, et non technique : une personne désignée est responsable de ces chiffres, consulte les factures, inspecte le bâtiment et rend compte chaque mois de la tendance, parallèlement aux taux d’occupation et à la masse salariale. Dans un petit établissement, il s’agit du propriétaire ou du directeur général, qui y consacre deux heures par mois ; dans un établissement plus grand, cela fait partie intégrante de la description de poste du responsable de l’entretien. Tout le reste de cet article est voué à l’échec sans cette étape, car les économies que personne ne surveille s’évaporent en l’espace de deux saisons, un phénomène si courant dans le secteur qu’il porte un nom : le « snapback ».
Mesurer d’abord : la consommation d’énergie par chambre occupée et la base de référence
On ne peut pas gérer un chiffre que l’on n’a jamais calculé. Rassemblez douze mois de factures de services publics (électricité, gaz, fioul, chauffage urbain et eau tant que vous y êtes) et établissez la référence : consommation totale et coût total par mois, mis en regard du nombre de nuitées occupées issu du PMS. Deux chiffres en ressortent. Le coût énergétique par chambre occupée, généralement compris entre 5 et 15 euros par nuit-chambre pour les établissements à service complet, est votre indicateur clé : il rend cette facture invisible concrète, comparable et traçable. Et l’évolution mensuelle vous indique quelle part de votre consommation est liée au taux d’occupation par rapport à la base de référence : un hôtel dont la consommation de janvier, avec un taux d’occupation de 30 %, est à peine inférieure à celle d’août, avec un taux d’occupation de 90 %, vient de découvrir que la majeure partie de son énergie ne suit pas du tout les clients, ce qui revient à dire que la majeure partie est négociable.
Si le bâtiment ne dispose que d’un seul compteur, cela suffit pour commencer ; les factures et le PMS vous fournissent plus d’informations que la plupart des établissements n’en rassemblent jamais. À mesure que le programme mûrit, l’installation de sous-compteurs pour les gros consommateurs (cuisine, blanchisserie, piscine, spa, un étage réservé aux clients à titre d’échantillon) transforme les arguments en données. Mais ne laissez pas vos ambitions en matière de comptage retarder le démarrage : la feuille de calcul de référence ne prend qu’un après-midi à établir, et c’est cet après-midi qui rendra possible toutes les décisions ultérieures, y compris celle de savoir ce dont il ne faut pas se soucier.
Pendant que les factures sont sur la table, lisez le barème tarifaire, car certaines des économies les plus faciles à réaliser ne nécessitent aucun travaux dans le bâtiment. De nombreux établissements sont liés par des contrats renouvelés par inertie à des tarifs qu’un devis concurrentiel permettrait de battre, et une heure passée avec un courtier ou un exercice de comparaison au moment du renouvellement vaut souvent plusieurs points de pourcentage sur la facture annuelle. Vérifiez également la structure tarifaire : les tarifs commerciaux incluent souvent des frais liés aux pics de demande, où la demi-heure la plus consommatrice du mois détermine le montant de la redevance ; ainsi, un hôtel qui met en marche simultanément la blanchisserie, la préparation des repas et le chauffage de la piscine à 9 heures du matin paie pour un pic que l’on pourrait aplatir par un simple réaménagement des horaires. Les tarifs en fonction de l’heure récompensent le report des charges flexibles, notamment la blanchisserie, vers les heures où l’électricité est moins chère. Cela ne modifie en rien la consommation du bâtiment ; cela modifie le coût de cette consommation, ce qui intéresse tout autant le compte de résultat.
Où va réellement l’énergie : les quatre grands postes
La répartition de la consommation énergétique d’un hôtel suit un schéma remarquablement constant. Le chauffage, la ventilation et la climatisation représentent la part la plus importante, généralement entre 40 et 50 %, ce qui explique pourquoi les deux sections suivantes leur sont entièrement consacrées. L’eau chaude sanitaire représente entre 15 et 25 %, principalement due aux douches et, si le linge est lavé sur place, à la blanchisserie. L’éclairage représente 10 à 20 %, moins si la conversion aux LED est achevée, plus si ce n’est pas le cas. Le reste revient aux équipements spécialisés : matériel de cuisine, réfrigération, piscines et spas (de véritables gouffres énergétiques compte tenu de leur taille), ascenseurs, ainsi que la multitude silencieuse d’appareils fonctionnant en permanence, des minibars aux distributeurs automatiques dans les couloirs.
Cette répartition détermine la stratégie. Un établissement qui n’a pas encore abordé la question du contrôle des systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC) n’a aucun intérêt à commencer par ailleurs, car une amélioration de 10 % sur la moitié de la facture vaut mieux qu’une amélioration de 50 % sur un vingtième de celle-ci. Cela explique également pourquoi les mesures les plus spectaculaires sont généralement de mauvais choix pour commencer : les panneaux solaires font très bel effet sur le toit d’un immeuble qui continue de chauffer des étages vides, et ces panneaux passeront leurs premières années à alimenter ce gaspillage.
Gérer le bâtiment en fonction de l’occupation, et non des habitudes
Voici l’idée centrale de la gestion énergétique moderne des hôtels, et elle ne coûte rien : le système de gestion hôtelière (PMS) connaît l’avenir. Il sait quelles chambres sont réservées ce soir, quelles arrivées sont prévues demain, quel mardi de la semaine prochaine sera calme et quel mois de janvier affichera un taux d’occupation de 40 %. Le bâtiment, quant à lui, est généralement géré comme si chaque nuit était complète, car le programme de la chaudière a été défini il y a des années et personne ne lui a parlé de la saisonnalité. Combler cet écart entre ce que sait le PMS et ce que fait le bâtiment vaut bien plus que n’importe quel équipement que vous pourriez acheter.
Les mesures concrètes s’adaptent à la taille de l’établissement. La température des chambres invendues est abaissée, mais pas coupée : quelques degrés en dessous du niveau de confort en hiver, au-dessus en été, suffisamment pour réaliser des économies significatives, mais assez près pour pouvoir revenir à la température normale dans l’heure précédant une arrivée. Les étages et ailes inoccupés en basse saison sont correctement fermés : le chauffage est limité au niveau de protection, les circuits d’eau chaude sont isolés, la climatisation des couloirs est réduite au minimum, et les chambres sont retirées de la vente dans le PMS afin que les deux systèmes soient synchronisés. Les espaces de réception sont climatisés lorsqu’ils sont réservés, et non par défaut ; le calendrier des réceptions doit régir la climatisation de la salle de bal, tout comme le calendrier des chambres régit celui des étages. Rien de tout cela ne dérange le moindre client, et c’est là tout l’intérêt : la première règle du programme est que le confort dans les espaces vendus est intouchable, et que tout le reste est négociable.
L’attribution des chambres : un choix énergétique
C’est à la réception que se trouve le gain gratuit le plus subtil. Avec un taux d’occupation de 40 %, quarante chambres réparties au hasard sur quatre étages obligent l’ensemble du bâtiment à fonctionner ; ces mêmes quarante chambres regroupées sur deux étages permettent aux deux autres de rester à l’arrêt, en mode économie d’énergie. L’attribution des chambres se fait généralement pour des raisons de commodité opérationnelle ou selon les préférences des clients, et ces deux critères doivent continuer à prévaloir lorsqu’ils s’appliquent ; mais la règle de départ en cas d’égalité – remplir par étage, remplir par aile, garder le dernier étage fermé jusqu’à ce que l’établissement en ait besoin – ne coûte rien à la réception et porte ses fruits chaque nuit pendant les saisons intermédiaires. La même logique s’applique tout au long de la semaine : regrouper les arrivées du lundi au mercredi dans la même aile permet de faire correspondre la surface climatisée de l’établissement à sa surface vendue. C’est le genre de mesure qui semble trop insignifiante pour avoir de l’importance, jusqu’à ce qu’on la multiplie par trois cents nuits.
La critique est toujours la même, et mérite une réponse : le regroupement n’use-t-il pas certaines chambres plus vite que d’autres ? C’est le cas, et la solution réside dans la même configuration : une règle de rotation qui change l’aile préférée de manière saisonnière ou mensuelle, afin que l’établissement se remplisse efficacement chaque nuit tout en répartissant l’usure annuelle sur l’ensemble du parc. La réception conserve ses dérogations pour le client qui adore la chambre 412 et l’habitué en quête de calme ; le réglage par défaut évite simplement de disperser quarante clients dans un bâtiment conçu pour en accueillir cent soixante.
CVC : points de consigne, abaissements de température et dividende de maintenance
Dans les chambres vendues et les espaces communs, les gains relèvent davantage de la discipline que du sacrifice. Les points de consigne dérivent : un hall réglé à 21 pendant certains séjours hivernaux oubliés reste à 21 même les après-midis de juillet, et chaque degré de chauffage ou de climatisation inutile coûte environ 5 à 8 % de l’énergie CVC de l’espace. Vérifiez une fois tous les thermostats du bâtiment, notez les points de consigne convenus et limitez les personnes autorisées à les modifier ; les chambres peuvent offrir une marge de réglage confortable sans pour autant permettre de laisser la fenêtre ouverte et le chauffage au maximum en même temps, la « promotion » classique de février.
Vient ensuite l’entretien, l’investissement énergétique le moins glamour mais le plus fiable dans le secteur de l’hôtellerie. Des filtres obstrués obligent chaque ventilateur à fournir un effort supplémentaire ; les surfaces entartrées des chaudières réduisent la conduction thermique mois après mois ; des joints de porte défectueux sur les chambres froides font tourner les compresseurs en continu ; des systèmes déséquilibrés chauffent une aile au point de susciter des plaintes tout en refroidissant une autre au point de susciter des plaintes. Un établissement doté d’un véritable rythme d’entretien préventif, filtres remplacés selon le calendrier, serpentins nettoyés, systèmes rééquilibrés, chaudières révisées avant la saison, consomme systématiquement 10 à 15 % de moins en CVC qu’un même bâtiment entretenu de manière réactive, et ces mêmes interventions réduisent les pannes visibles par les clients qui apparaissent dans les avis. Si le calendrier de maintenance est affiché à la vue du personnel d’exploitation et que les semaines creuses sont mises à profit pour les travaux perturbateurs, le programme énergétique et le programme de maintenance ne font plus qu’un, ce qui est exactement ce qu’ils devraient être.
Les gains rapides : éclairage, eau chaude et blanchisserie
Commençons par l’éclairage, car c’est le gain le plus facile à réaliser : si une part significative du bâtiment utilise encore des lampes halogènes ou fluorescentes, la conversion aux LED est généralement rentabilisée en un ou deux ans et améliore par la même occasion les espaces, avec une ambiance plus chaleureuse dans le hall d’entrée et de meilleurs rendus de couleurs dans les salles de bains. Associez-y des systèmes de contrôle là où personne ne s’attarde : des d��tecteurs de présence dans les couloirs de service, les cages d’escalier, les réserves et les zones réservées au personnel ; des capteurs de lumière du jour là où les vitrages font le travail le matin ; des minuteries sur l’éclairage de la façade et de la signalétique qui respectent les horaires de fermeture. Le couloir à quatre heures du matin mérite d’être éclairé quand quelqu’un y passe, pas avant.
L’eau chaude et la blanchisserie constituent un seul et même système sous deux aspects différents. Côté eau : des températures de stockage raisonnables respectant les règles anti-légionellose sans faire bouillir le ballon, des tuyaux et des boucles isolés (une après-midi passée à isoler les tuyaux est l’un des travaux les plus rentables du bâtiment), des pommeaux de douche à faible débit suffisamment performants pour que les clients ne s’en aperçoivent jamais, et une discipline en matière de fuites, car un robinet d’eau chaude qui goutte coûte de l’eau et l’énergie qu’elle contient. Côté blanchisserie : des machines remplies à pleine capacité uniquement, des programmes à basse température lorsque les normes d’hygiène le permettent, la récupération de chaleur sur les machines professionnelles si le volume le justifie, et un programme de réutilisation des serviettes et du linge de maison géré en toute honnêteté, en sautant réellement le lavage lorsque le client le souhaite, ce qu’un nombre surprenant d’établissements ne parvient pas à faire. Les programmes de réutilisation réduisent considérablement les charges de linge lorsqu’ils sont authentiques et que les clients les acceptent comme une pratique normale ; ce qu’ils remarquent, c’est lorsque la carte accrochée au porte-serviettes n’est qu’une mise en scène.
Si l’établissement dispose d’une piscine ou d’un spa, cela mérite une ligne à part entière dans le programme, car l’eau est l’élément le plus coûteux à maintenir à température dans le bâtiment. Une couverture de piscine utilisée systématiquement pendant la nuit réduit considérablement la charge de chauffage de la piscine, l’évaporation étant le principal facteur de perte, et cela représente généralement les cent euros les plus rentables de tout le plan énergétique. Au-delà de la couverture : des températures de l’eau raisonnables maintenues à la norme plutôt que relevées à la moindre plainte, des pompes de circulation programmées ou équipées de variateurs de vitesse au lieu de fonctionner à plein régime 24 heures sur 24, des installations de spa chauffées pendant leurs heures d’ouverture plutôt qu’en prévision d’une éventuelle utilisation, et des saunas équipés de minuteries adaptées aux pics de demande réels plutôt que de rester allumés toute la journée pour deux utilisateurs en soirée. Les espaces de bien-être ne justifient leur consommation d’énergie que lorsque les clients s’y trouvent ; la rigueur consiste simplement à refuser de climatiser les espaces pour des clients qui ne sont pas présents.
La ronde nocturne : l’audit énergétique le moins cher qui soit
Avant d’engager qui que ce soit pour réaliser un audit, procédez ainsi : parcourez tout le bâtiment à deux heures du matin avec un bloc-notes. Pour chaque lumière allumée, demandez-vous pourquoi. À chaque bruit d’équipement en marche, demandez-vous à quoi cela sert à cette heure-là. Touchez les radiateurs dans les salles de réunion vides, sentez la climatisation dans le restaurant fermé, vérifiez les lampes chauffantes et la hotte de la cuisine qui fonctionnent alors qu’il n’y a pas de nourriture, trouvez la réserve qui est chauffée depuis l’ouverture du bâtiment pour les matelas de réserve. C’est lors de cette ronde nocturne que le bâtiment se dévoile. La plupart des établissements qui s’y essaient pour la première fois reviennent avec une liste de mesures permettant de réduire sensiblement la consommation, en utilisant rien d’autre que des interrupteurs, des programmateurs et les deux heures d’insomnie d’un responsable ; répéter cette opération tous les trimestres permet de maintenir le bâtiment dans le droit chemin, car le gaspillage repousse dans l’obscurité comme tout le reste.
Quand dépenser de l’argent : des investissements qui s’amortissent
Ce n’est qu’une fois le seuil gratuit épuisé que les dépenses prennent tout leur sens, et la hiérarchie s’impose d’elle-même en fonction du délai de rentabilité. Les thermostats intelligents et les systèmes de régulation des pièces en réseau, associés à des détecteurs de présence et à l’intégration d’un système de gestion hôtelière (PMS) permettant de baisser automatiquement la température des chambres inoccupées, sont généralement rentabilisés en deux à quatre ans et éliminent la diligence humaine dont dépend la version manuelle. Le remplacement des chaudières à combustibles fossiles par des pompes à chaleur constitue la grande évolution structurelle de la décennie : les délais de rentabilité varient en fonction des tarifs et du climat, la fourchette réaliste se situant entre trois et huit ans, et les programmes de subventions de nombreux pays la raccourcissent considérablement ; toutefois, cette modernisation nécessite des compétences techniques, et non pas seulement de l’enthousiasme, notamment en ce qui concerne les pics de demande en eau chaude. L’énergie solaire s’impose comme un choix évident pour les établissements présentant d’importantes charges de consommation en journée, équipés de piscines, de spas, proposant une offre de restauration toute la journée et disposant d’une surface de toiture suffisante. Les systèmes de gestion technique des bâtiments (GTB) sont rentables à partir d’établissements de taille moyenne environ, avec la mise en garde que tous les consultants murmurent : un GTB que personne parmi le personnel ne comprend devient un moyen coûteux d’automatiser les anciens gaspillages. Quel que soit l’investissement, consignez par écrit les économies attendues avant de signer, puis vérifiez-les chaque mois par la suite ; les projets d’investissement évalués à l’aune de leurs propres promesses restent fiables, tandis que ceux qui ne sont jamais évalués ne sont jamais rentables.
Les habitudes du personnel et la communication avec les clients, sans sermon
C’est le facteur humain qui détermine si tout cela perdure. Le service d’entretien est votre réseau de capteurs : trente chambres par jour et par agent, chaque radiateur vérifié, chaque fenêtre contrôlée, chaque fuite de salle de bains repérée en premier, et l’habitude de signaler en une ligne, « radiateur qui siffle dans la chambre 204 », « fenêtre laissée ouverte lors d’un départ », « joint défectueux sur la machine à glaçons du troisième étage », alimente le service de maintenance mieux que n’importe quel tableau de bord. La réception gère le regroupement par défaut et le planning des espaces fonctionnels. La cuisine gère la discipline de démarrage, car mettre tous les appareils en marche à sept heures pour un service qui commence à midi revient, en cuisine, à chauffer un étage vide. Rien de tout cela ne nécessite un programme de culture d’entreprise ; il faut simplement que ces attentes soient intégrées aux routines que les équipes appliquent déjà, et que les chiffres mensuels soient communiqués, car les équipes qui voient la tendance de la consommation d’énergie par chambre occupée baisser considèrent cela comme un défi à relever, surtout si une partie des économies réalisées finance quelque chose qu’elles souhaitent.
Avec les clients, la règle est la compétence discrète. Présentez clairement le programme de réutilisation et respectez-le. Limitez les arguments en faveur du développement durable à ce qui est réellement mis en œuvre, aux certifications lorsqu’elles existent, et laissez le bâtiment lui-même parler de lui-même : des chambres où l’on se sent bien, des douches dont l’eau chaude coule instantanément, des couloirs éclairés d’une lumière chaleureuse plutôt qu’éblouissante. Ce que les clients sanctionnent, ce sont les réductions de coûts déguisées en écologie, le chauffage au rabais qualifié d’« écologique », ou encore la suppression d’équipements présentée comme une mesure de sauvegarde de la planète. Si une mesure nuit à la qualité du séjour, elle enfreint la première règle de cet article et sera également mal notée dans les avis clients.
Le bilan mensuel : pérenniser les économies réalisées
L’ensemble du programme se résume à une réunion récurrente : quinze minutes, une fois par mois, au cours de laquelle le responsable des chiffres présente trois éléments : la consommation par rapport au même mois de l’année précédente, la consommation d’énergie par chambre occupée par rapport à la tendance, et l’état d’avancement de la liste des mesures correctives en cours. Ajustez mentalement en fonction de la météo ou à l’aide des données de degrés-jours afin qu’un mois de janvier froid ne soit pas interprété comme un échec ; réjouissez-vous des baisses et identifiez ce qui a légèrement augmenté. Les économies non surveillées retombent dans les vieilles habitudes en l’espace de deux saisons ; en revanche, celles qui font l’objet d’un bilan mensuel s’accumulent, car chaque bilan met en évidence le prochain petit point à améliorer, et la liste, étonnamment, ne se vide jamais tout à fait.
La place de Prostay
L’exploitation d’un bâtiment en fonction du taux d’occupation repose sur la qualité des données, et ces données sont le produit natif du PMS. Prostay connaît le taux d’occupation de ce soir, les arrivées de demain et les prévisions du mois prochain, ce qui correspond exactement aux informations sur lesquelles s’appuient les programmes de régulation, les décisions de fermeture d’étage et la climatisation des espaces fonctionnels ; les mêmes prévisions d’occupation qui déterminent votre planning d’entretien ménager sont celles qui devraient régir le fonctionnement de la chaudière. Le statut des chambres circule dans les deux sens : les chambres retirées de la vente en raison de la fermeture d’une aile restent correctement répertoriées dans l’inventaire, et la pratique de la réception consistant à attribuer les chambres par étage relève d’une configuration, et non d’un exercice de mémoire. La couche de coordination passe par Prostay Nexus, où la note du service d’entretien indiquant « le radiateur fait du bruit dans la chambre 204 » devient une tâche de maintenance attribuée à un responsable plutôt qu’une simple conversation dans le couloir, et où les chiffres mensuels peuvent être transmis là où chaque chef de service les consulte réellement. La gestion de l’énergie est un programme alliant données et discipline, et le rôle du logiciel est de fournir les données et d’assurer la discipline.
La facture d’énergie ne sera jamais glamour, et c’est précisément là que réside son attrait en tant que projet : aucune OTA ne peut la faire disparaître, aucun concurrent ne peut la sous-cotiser, et chaque euro économisé se répercute directement sur le résultat net avec une marge de 100 %. Calculez le chiffre, parcourez le bâtiment à deux heures du matin, laissez le PMS indiquer à la chaudière ce qui est réellement consommé, et examinez la tendance chaque mois. Le deuxième poste de coûts contrôlables le plus important réagit aux mesures de contrôle, et la plupart des hôtels n’en ont tout simplement jamais mis en place.
