Tout hôtel connaît tôt ou tard une mauvaise soirée. La tempête qui bloque la route côtière alors que quarante arrivées sont prévues. La coupure de courant qui met hors service les ascenseurs, les cartes-clés et le système de réservation. Le client qui se blesse au bord de la piscine, ou l’avis qui fait le buzz sur Internet alors que vous êtes encore en train de comprendre ce qui s’est réellement passé. Rien de tout cela n’a d’exotique ; demandez à n’importe quel gestionnaire ayant dix ans d’expérience derrière un bureau et il vous racontera deux ou trois anecdotes de ce genre. Ce qui distingue les établissements qui s’en sortent en conservant intacts leur réputation et leurs réservations, ce n’est pas la chance. C’est un plan succinct que les équipes ont réellement lu, et un système de gestion hôtelière dont elles peuvent encore consulter les données lorsque tout le reste est hors service.
Cet article est ce plan, sous une forme pratique : ce qui constitue une crise, les quatre types de problèmes auxquels un hôtel est concrètement confronté, ce qu’il faut préparer à l’avance, ce qu’il faut faire dans la première heure, et comment communiquer avec les clients et les canaux de réservation pendant que la situation se déroule, plutôt qu’après coup. La communication représente la moitié du chemin dans presque tous les scénarios, car un client qui sait ce qui se passe pardonne presque tout, tandis qu’un client laissé dans l’incertitude ne pardonne rien. C’est pourquoi une plateforme de communication unifiée comme Prostay Nexus revient à plusieurs reprises dans ce qui suit : contacter rapidement chaque client concerné, quel que soit le canal par lequel il a réservé, fait toute la différence entre un simple contretemps et un véritable désastre dans les avis.
Tout ce qui suit s’applique quel que soit le logiciel que vous utilisez, et la plupart de ces conseils s’appliquent même si votre plan de crise se trouve dans un dossier plastifié rangé derrière votre bureau. Les outils comptent moins que les habitudes.
Ce qui constitue une crise, et ce qui n’en est pas une
Ce terme est galvaudé, il convient donc de tracer une ligne claire. Une crise est un événement qui menace la sécurité des clients, la capacité de l’établissement à fonctionner ou sa réputation, à une échelle que le processus habituel de traitement des réclamations ne peut absorber. Des toilettes bouchées ne constituent pas une crise. Douze chambres sans eau lors d’une nuit à pleine capacité s’en rapprochent. Un incendie dans la cuisine, un rez-de-chaussée inondé, un client transporté à l’hôpital ou une vidéo de votre réception qui devient virale pour de mauvaises raisons : voilà des crises, car elles exigent des décisions et une communication qui dépassent la routine quotidienne de chacun.
Cette distinction est importante pour une raison pratique. Si tout est une crise, alors rien ne l’est, et le personnel apprend à ignorer l’alerte. Le plan que vous vous apprêtez à élaborer doit être déclenché rarement, de manière délibérée et par une personne désignée, et non pas mis en œuvre à chaque fois qu’un incident survient. Un test interne utile : cet événement nous oblige-t-il à modifier ce que nous disons aux clients, ou à changer notre mode de fonctionnement, pendant plus de quelques heures ? Si oui, déclenchez le plan. Si non, c’est simplement une mauvaise journée, et les mauvaises journées sont gérées selon le protocole habituel.
Deuxième point à souligner d’emblée : les petits hôtels indépendants sont plus durement touchés par un même événement que les grands établissements. Un hôtel appartenant à une chaîne dispose d’un bureau régional, d’une équipe de relations publiques et d’un hôtel partenaire pour accueillir les clients relogés. Un établissement indépendant ne peut compter que sur le personnel de service. Ce n’est pas une raison de désespérer, mais bien un argument en faveur de la préparation, car le plan est précisément ce qui remplace l’infrastructure dont vous ne disposez pas. Une équipe de nuit de deux personnes bien rodée, dotée d’un guide d’intervention d’une page, surpasse systématiquement une machine corporative qui n’a pas fait ses preuves.
Les quatre grandes catégories de crises hôtelières
La planification de crise échoue lorsqu’elle tente d’énumérer tous les événements possibles. Vous ne pouvez pas rédiger un plan pour tout, et vous n’en avez pas besoin, car les crises hôtelières se regroupent en quatre familles qui partagent des schémas de réponse communs. Préparez-vous pour la famille, et l’événement spécifique se résoudra généralement de lui-même.
Événements naturels et météorologiques : tempêtes, inondations, feux de forêt, tremblements de terre, fortes chutes de neige. Ils se caractérisent par le fait qu’ils affectent l’ensemble de votre marché d’un seul coup, que les clients ne peuvent pas vous rejoindre et que le retour à la normale se mesure en jours. Pannes techniques : coupures de courant, perte de connexion Internet, pannes du système de gestion hôtelière (PMS) ou des cartes-clés, problèmes d’approvisionnement en eau. Leur caractéristique est que l’établissement est physiquement intact mais que son « système nerveux » est hors service, et la crise consiste principalement à fonctionner à l’aveugle. Incidents impliquant des personnes : blessures de clients et urgences médicales, problèmes de sécurité, vols, sécurité alimentaire, incidents impliquant le personnel. Elles se caractérisent par un risque juridique, ce qui signifie que la documentation et le choix minutieux des mots sont essentiels dès la première minute. Et les incidents de réputation : l’avis viral, la polémique sur les réseaux sociaux, la mauvaise presse, un litige avec une plateforme de réservation rendu public. Leur particularité est qu’aucun événement physique ne s’est produit, et que toute la crise réside dans la communication.
Classez honnêtement ces quatre types de crises pour votre propre établissement. Un complexe balnéaire situé dans une zone de typhons n’aura pas les mêmes priorités qu’un hôtel de ville situé au-dessus d’une gare. Mais deux éléments figurent systématiquement en tête de liste : une panne technique, car tous les hôtels fonctionnent désormais grâce à des systèmes informatiques et le réseau électrique ne tient pas compte de votre emplacement, et un incident de réputation, car il suffit d’une mauvaise nuit et d’un client éloquent pour qu’un hôtel soit confronté à un incident public. Ces deux types d’incidents sont également ceux pour lesquels il est le moins coûteux de se préparer, ce qui en fait le point de départ idéal.
Avant : le plan d’une page que les gens utilisent réellement
Le manuel de crise au format classeur, de soixante-dix pages, mis à jour pour la dernière fois il y a quatre ans, approuvé et jamais ouvert, est la forme la plus courante de planification de crise dans les hôtels, mais aussi la moins utile. À 2 heures du matin, toutes lumières éteintes, personne ne lit le chapitre six. Le plan qui fonctionne est suffisamment court pour être imprimé, suffisamment précis pour être suivi, et se trouve à un endroit où l’équipe de nuit peut physiquement y accéder sans électricité : une feuille plastifiée sur le bureau et une copie sur les téléphones.
Rôles, chaîne de contact et pouvoirs de décision
La première chose que précise la fiche, c’est qui est aux commandes, par rôle plutôt que par nom, car les noms changent et les équipes tournent. Celui qui occupe le poste de responsable de service est aux commandes pendant la première heure. La fiche présente ensuite l’arborescence des contacts : le propriétaire ou le directeur général, le service de maintenance, l’électricien et le plombier en qui vous avez réellement confiance, le service des pannes du fournisseur d’énergie, les services d’urgence locaux, le contact de l’assurance, ainsi que toute personne capable de publier des informations sur votre site web et vos comptes sur les réseaux sociaux. Chaque numéro est vérifié tous les trimestres, car une arborescence de contacts comportant deux numéros hors service est pire que pas d’arborescence du tout ; elle gaspille précisément les minutes qu’elle était censée faire gagner.
Il est tout aussi important de définir à l’avance les pouvoirs de décision. L’auditeur de nuit peut-il offrir une chambre gratuitement sans autorisation ? Jusqu’à quel montant le responsable de service peut-il dépenser en taxis, en bouteilles d’eau ou en générateur de secours sans réveiller le propriétaire ? Qui est autorisé à s’adresser à un journaliste, et qui ne l’est explicitement pas ? Les crises s’enlisent davantage dans la recherche d’autorisations que dans l’ignorance. Le plan doit préautoriser les mesures évidentes afin que la personne en service puisse agir au lieu d’appeler toute une chaîne de personnes qui dorment.
Des guides d’intervention pour vos scénarios les plus probables
Derrière cette fiche d’une page se cachent des guides d’intervention, d’une page chacun, pour vos scénarios les plus courants : au minimum, la coupure d’électricité ou de système, la nuit de conditions météorologiques extrêmes, l’incident médical d’un client et l’événement nuisant à la réputation. Un guide d’intervention n’est pas un texte rédigé, c’est une séquence numérotée : d’abord faire ceci, puis cela, ensuite appeler telle personne, puis dire ceci aux clients. Rédigez-les en pensant au membre le plus récent de l’équipe de nuit, car c’est lui qui tiendra la feuille lorsque l’incident se produira. Si une étape nécessite un jugement, précisez de qui il s’agit. Si une étape nécessite une phrase, écrivez-la.
Pendant l’intervention : la première heure, dans l’ordre
Quel que soit le scénario, la première heure suit le même schéma, et l’ordre des opérations est essentiel : assurer la sécurité des personnes, établir les faits, puis communiquer. Inverser cet ordre est l’erreur classique : un communiqué est diffusé avant que quiconque ne sache ce qui est vrai, et la rectification cause plus de dégâts que l’événement lui-même.
La sécurité d’abord est une évidence, mais cela vaut la peine d’en faire une routine : suivez la procédure d’urgence prévue pour l’événement, faites l’appel si nécessaire, et veillez à ce que toute personne ayant besoin d’une assistance médicale soit prise en charge avant même de penser à la communication. Les faits ensuite : le responsable de service, personnellement ou par l’intermédiaire d’une personne désignée, confirme ce qui est réellement connu. Pas ce que l’on suppose, ni ce qu’un client paniqué a rapporté, mais ce que l’on sait. Notez-le en précisant les heures ; ce compte-rendu constituera la base du dossier de déclaration de sinistre, de toute procédure judiciaire et du débriefing. Les premières informations, dans toute crise, sont en partie erronées, et c’est la rigueur avec laquelle vous séparez les faits avérés des suppositions qui garantira la crédibilité de votre communication ultérieure.
Communiquez ensuite, en suivant un ordre précis : le personnel en premier, afin que toutes les personnes à qui un client pourrait s’adresser donnent la même réponse ; les clients ensuite, qu’ils soient déjà sur place ou en route ; les canaux externes en dernier. Donner la priorité au personnel est l’étape que tout le monde néglige et celle qui influence le plus le ressenti de la soirée, car rien n’ébranle plus rapidement la confiance des clients que trois employés donnant trois versions différentes des faits.
Communiquer avec les clients pendant que les événements se déroulent
Les clients ne vous jugent pas principalement sur l’événement lui-même, dont ils comprennent généralement qu’il n’est pas de votre faute. Ils vous jugent sur le fait de savoir si vous leur avez expliqué ce qui se passait et si quelqu’un semblait prendre les choses en main. Les règles à suivre : communiquez tôt, même lorsque la vérité est que vous ne savez pas encore ; indiquez l’heure de la prochaine mise à jour et respectez-la ; une mise à jour promise à 21 h et fournie à 21 h apporte un immense apaisement ; et soyez concret sur ce que cela implique pour eux (dîner, eau chaude, départ, remboursements), plutôt que de réciter ce qui est arrivé au bâtiment.
La portée est tout aussi importante que le ton. Vous pouvez joindre les clients déjà sur place à la réception ou par un mot glissé sous la porte, mais les arrivées de ce soir sont en route et ont réservé via quatre canaux différents. C’est là que la communication fragmentée vous est fatale : quelqu’un envoie un message aux clients des OTA via un extranet, oublie le deuxième extranet, envoie un e-mail trop tard aux clients ayant réservé directement, et c’est le client qui n’a reçu aucune information qui rédige l’avis. Quels que soient les outils dont vous disposez, l’essentiel est de disposer d’une liste unique de tous les clients concernés et d’un seul endroit pour les contacter tous, que ce soit par e-mail, WhatsApp ou via le fil de discussion de l’OTA, en quelques minutes plutôt qu’en plusieurs heures.
Collaborer avec les OTA en cas de perturbation
Si l’établissement ne peut véritablement pas honorer les réservations, procédez dans l’ordre suivant : endossez les pertes en fermant les disponibilités pour les dates concernées sur tous les canaux, ce qui représente une seule action dans un gestionnaire de canaux et cinq connexions sans celui-ci ; informez les clients concernés de la situation et de leurs options avant que l’OTA ne le fasse à votre place ; et lorsque vous devez annuler, faites-le via la procédure appropriée de la plateforme, en indiquant «force majeure» lorsque cette option est disponible, afin de ne pas être pénalisé comme un annulateur récidiviste et de garder les obligations de relogement gérables. Les OTA se montrent bien plus indulgentes envers un établissement qui a communiqué rapidement et fermé ses disponibilités qu’envers celui qui est resté silencieux et a laissé ses clients se présenter devant un bâtiment plongé dans le noir.
Le guide de gestion des pannes : fonctionner lorsque les systèmes sont hors service
Les pannes techniques méritent une section à part entière, car il s’agit d’une crise à laquelle tout hôtel sera confronté, et où la préparation porte le plus directement ses fruits. Coupure de courant, Internet hors service, PMS inaccessible, serveur des cartes-clés en panne : des causes différentes, mais un même problème opérationnel. Le bâtiment va bien, les clients vont bien, et vous ne pouvez soudainement plus répondre aux trois questions que la réception répond une centaine de fois par jour : qui arrive, dans quelles chambres sont-ils, et combien doivent-ils ?
Tout le plan d’action repose sur une décision prise avant la panne : les informations de la soirée doivent être disponibles en dehors du système avant que celui-ci ne tombe en panne. Cela implique une exportation automatique en fin de journée ou un rapport imprimé, répertoriant les arrivées et les départs avec les coordonnées, les attributions de chambres et les soldes, généré chaque soir dans le cadre de la routine de clôture. Cela ne prend qu’une minute par jour, et c’est ce qui fait la différence entre une panne qui n’est qu’un désagrément et une panne qui se transforme en chaos. Un PMS dans le cloud apporte ici une aide qu’il convient de souligner clairement : si l’établissement est privé d’électricité mais que le reste du monde ne l’est pas, vos données restent accessibles depuis un téléphone via les données mobiles, et les enregistrement peuvent se poursuivre depuis la terrasse. Mais un téléphone dépourvu d’informations locales, parce que tout était stocké dans un système inaccessible, est la version moderne du classeur fermé à clé.
Le reste du kit est banal mais essentiel : des lampes de poche et des lanternes que l’équipe de nuit peut trouver dans l’obscurité, des batteries externes chargées, un formulaire d’enregistrement papier et une procédure d’enregistrement hors ligne documentée, un moyen manuel d’encaisser les paiements ou une politique claire pour consigner les frais et les régler plus tard, ainsi que des clés physiques de déverrouillage pour les serrures électroniques, en sachant exactement où elles se trouvent. Ajoutez le numéro de dépannage du fournisseur d’énergie à la liste de contacts, ainsi qu’une phrase à afficher à la réception : ce que nous savons, ce qui fonctionne encore, quand nous attendons la prochaine mise à jour. Les hôtels ont fonctionné pendant un siècle sans électricité dans leurs murs ; on peut tout à fait survivre à une nuit sans électricité si les informations ont été préservées.
Crises de réputation : avis clients, réseaux sociaux et presse
Une crise de réputation se distingue des autres car rien de physique ne s’est produit ; la crise existe uniquement dans ce qui se dit. C’est donc le domaine où l’instinct est le plus dangereux, car les réactions humaines naturelles – se défendre en public, rectifier les faits point par point, imiter le ton du client – ne font qu’attiser le feu.
La marche à suivre qui fonctionne : vérifiez d’abord en interne, car répondre à une version des faits qui s’avère fausse est irrémédiable ; choisissez un porte-parole unique, une seule personne qui répondra partout, afin que l’établissement s’exprime une seule fois plutôt que de laisser cinq membres du personnel improviser ; publiez ensuite une réponse calme et factuelle qui reconnaît l’expérience sans s’aplatir, énonce brièvement toute mesure corrective et transfère l’échange vers un canal privé. Puis arrêtez-vous là. Ne répondez pas à chaque commentaire. Ne publiez plus rien à moins qu’il n’y ait de nouveaux éléments de fond. La plupart des polémiques s’éteignent en quelques jours, et ce sont les réactions défensives qui les maintiennent à la une.
Deux cas plus délicats : lorsque le client a tout simplement tort, répondez au public plutôt qu’à l’auteur ; une seule réponse polie et factuelle suffit pour les milliers de futurs clients qui liront le fil de discussion, non pas pour gagner la dispute ; vous ne gagnerez pas la dispute. Et si la presse appelle, le plan doit déjà préciser qui s’exprimera, et la ligne de conduite de tous les autres consiste à renvoyer chaleureusement vers cette personne, sans jamais faire de commentaire. Un porte-parole désigné et préparé fait la différence entre un paragraphe de vos propres mots et un paragraphe de conjectures d’un journaliste.
La préparation discrète de cette famille constitue la force de votre base. Un établissement bénéficiant d’un flux régulier d’avis positifs récents et détaillés dispose d’un ancrage solide ; un seul avis négatif s’inscrit dans son contexte. Un établissement dont le dernier avis date de quatre mois est défini par le prochain avis publié. Les demandes systématiques d’avis après le séjour ne relèvent pas de la vanité, mais constituent une assurance réputation que vous constituez avant même d’en avoir besoin.
Après : reprise des activités, remboursements, documentation et bilan
La crise n’est pas terminée lorsque les lumières se rallument. C’est au cours des quarante-huit heures qui suivent que la réputation se joue réellement, car c’est à ce moment-là que les clients décident si l’histoire qu’ils raconteront portera sur la tempête ou sur la façon dont vous l’avez gérée.
Tout d’abord, faites le point avec chaque client concerné, individuellement si possible. Un bref message remerciant de sa patience, expliquant ce qui s’est passé et précisant les mesures prises concernant sa facture transforme étonnamment souvent une mauvaise nuit en une histoire de fidélité. Déterminez les remboursements et les gestes de bonne volonté en fonction de votre politique plutôt qu’en fonction de celui qui crie le plus fort : le plan doit préciser à l’avance ce que vaut une nuit sans eau chaude, ce à quoi a droit un client dont l’arrivée a été annulée, et qui est habilité à valider les exceptions. La cohérence vous protège à double titre : d’une part contre les dépenses excessives motivées par la culpabilité, et d’autre part contre l’accusation de traiter les clients de manière inégale.
Deuxièmement, terminez la paperasse tant que le souvenir est encore frais : le registre des incidents avec les horaires, les photos des éventuels dégâts, les reçus des dépenses d’urgence, les copies des échanges avec les clients. C’est sur ce dossier que se jouent les demandes d’indemnisation et les éventuelles questions juridiques ; et cela prend une soirée à constituer maintenant, contre des semaines pour le reconstituer plus tard. Troisièmement, organisez le débriefing dans la semaine, en veillant à ce qu’il ne porte pas de jugement de valeur : qu’est-ce qui a bien fonctionné dans le plan, où a-t-il échoué, quel numéro était injoignable, quelle étape manquait ? Modifiez ensuite concrètement le document. Un plan qui ne change pas après avoir été confronté à une véritable crise n’est pas utilisé, il est simplement affiché.
Exercices : maintenir le plan à jour entre deux crises
Un plan non testé n’est qu’une théorie. Les établissements dont la réponse aux crises semble aller de soi sont ceux qui consacrent deux heures par an, sans fioritures, à s’entraîner, et cet entraînement n’a pas besoin d’être théâtral. Deux fois par an, passez en revue un scénario de bout en bout : sortez la fiche, suivez le manuel d’intervention, ne passez aucun appel réel mais désignez chaque numéro et précisez qui répond. Une simulation du manuel d’intervention en cas de panne, une autre d’un incident impliquant un client ou d’un scénario de réputation, d’une durée inférieure à une heure chacune.
Ajoutez à cela une vérification trimestrielle de cinq minutes de l’arborescence des contacts, car les numéros deviennent obsolètes plus vite que n’importe quelle autre partie du plan, ainsi qu’une habitude nocturne qui ne coûte rien : l’exportation de fin de service ou le rapport d’arrivées imprimé qui rend possible le manuel de gestion des pannes. La norme à respecter est claire : la personne la moins expérimentée de l’équipe de nuit doit pouvoir, seule, trouver le plan, exécuter les trois premières étapes du scénario le plus probable et joindre un interlocuteur capable de prendre des décisions. Lorsque c’est le cas, vous disposez d’une véritable capacité d’intervention. En attendant, vous n’avez qu’un document.
Le rôle de Prostay, en toute honnêteté
Deux aspects de la gestion de crise dépendent directement des outils avec lesquels vous travaillez, et tous deux sont apparus dans chacun des scénarios ci-dessus. Le premier consiste à contacter rapidement les clients. Lorsque des arrivées provenant de quatre canaux différents nécessitent le même message dans les trente minutes qui suivent, une boîte de réception unifiée regroupant en un seul endroit les e-mails, les conversations WhatsApp et celles des OTA, avec des modèles prêts à l’emploi, fait toute la différence entre une seule personne gérant la communication et toute une équipe submergée par celle-ci. C’est à cela que sert Prostay Nexus au quotidien, et c’est en cas de crise qu’il prouve toute sa valeur. Le deuxième élément, ce sont les données qui survivent à la destruction du bâtiment. Un PMS dans le cloud avec un rapport quotidien sur les arrivées permet d’utiliser le guide d’intervention en cas de panne depuis n’importe quel téléphone ; la disponibilité peut être désactivée sur tous les canaux en une seule action, plutôt que de devoir se connecter cinq fois à l’extranet.
Rien de tout cela ne remplace la fiche plastifiée, l’organigramme de contact ou la répétition, et aucun logiciel ne prendra de décisions à 2 heures du matin à votre place. Le test à appliquer à notre entreprise ou à n’importe quel fournisseur est d’ordre pratique : lors d’une simulation de panne, pouvez-vous afficher les arrivées de ce soir avec les coordonnées depuis un téléphone, envoyer un message à chaque client concerné sur tous les canaux de réservation depuis un seul écran, et bloquer les disponibilités partout en moins de dix minutes ? Si oui, vos outils tiendront le coup lors d’une mauvaise nuit. Si la réponse est non, remédiez-y avant que les intempéries ne le fassent à votre place.
Foire aux questions
Les questions que les propriétaires et les gérants posent le plus souvent concernant la gestion de crise, le contenu d’un plan d’urgence, les premières mesures à prendre, la gestion d’une panne et la manière de gérer un incident ayant un impact sur la réputation auprès du public, auxquelles nous répondons en nous appuyant sur le déroulement réel de ces nuits dans un établissement.
