Firmenraten im Hotel: Kunden, die die Ausschreibung übersieht

Ein Firmenpreis ist ein ausgehandelter Preis, den Sie einem Unternehmen im Gegenzug für ein bestimmtes Buchungsvolumen gewähren und der in der Regel 10 bis 30 Prozent unter Ihrem besten verfügbaren Preis liegt. Die meisten dieser Preise werden während einer jährlichen Ausschreibungsphase vereinbart, die im Juni beginnt und mit der Festlegung der Preise zum 1. Januar endet. Es handelt sich um die am stärksten strukturierte Verhandlung im Hotelkalender, und für ein unabhängiges Haus ist es zudem diejenige mit der schlechtesten Rendite im Verhältnis zum Zeitaufwand. Wenn Sie ein Revenue-Management-System einsetzen und einen Vertriebsleiter beschäftigen, stellt sich nicht die Frage, ob Firmenkundengeschäft lohnenswert ist. Die Frage ist vielmehr, wo das tatsächlich zu gewinnende Firmenkundengeschäft zu finden ist.

Die ehrliche Antwort lautet: Es liegt größtenteils außerhalb der Ausschreibung. Die Erfolgsquote bei Ausschreibungen im Gastgewerbe liegt bei 5 bis 7 Prozent, gegenüber etwa 44 Prozent branchenübergreifend, und etwa neun von zehn ausgewählten Häusern sind die etablierten Anbieter aus dem Vorjahr. Gleichzeitig buchen 61 Prozent der Geschäftsreisenden ohnehin außerhalb des von ihrem eigenen Unternehmen verwalteten Programms. Dieser Artikel behandelt, wie die Saison tatsächlich abläuft, wann es sich lohnt, auf eine Ausschreibung zu reagieren, wie sich feste und dynamische Tarife in der Praxis unterscheiden, welche Vertragsbedingungen mehr kosten als der Tarif selbst und was Ihr Hausverwaltungssystem nach Quelle nachverfolgen muss, bevor sich diese Gespräche überhaupt lohnen.

Was ein Firmenpreis eigentlich ist

Lässt man den Prozess einmal beiseite, ist ein Firmenpreis ein einfacher Handel. Ein Unternehmen verspricht, Ihnen Übernachtungen zu bescheren. Sie versprechen einen Preis, der unter dem liegt, was ein Spontangast zahlen würde. Beide Zahlen sind Schätzungen, und nur eine davon ist einklagbar.

Der Tarif wird einem Kontocode zugeordnet, sodass er nur Reisenden angezeigt wird, die über dieses Unternehmen buchen, sei es über deren Reisebüro, deren Buchungstool oder einen von Ihnen bereitgestellten Direktlink. Dieser Code macht daraus eine geschäftliche Beziehung und nicht nur einen Rabatt. Er ermöglicht auch die Leistungsberichterstattung, da jede darunter gebuchte Übernachtung auf das Konto zurückverfolgt werden kann, das sie generiert hat.

Drei Strukturen decken fast alles ab, was von Ihnen verlangt wird. Ein fester Übernachtungspreis umfasst einen einzigen Betrag für das Vertragsjahr. Ein dynamischer Tarif wendet einen vereinbarten Prozentsatz auf Ihren besten verfügbaren Preis an, sodass er sich entsprechend Ihrer Preisgestaltung ändert. Ein Hybridmodell nutzt feste Preise in einer Handvoll wichtiger Märkte und dynamische Preise überall sonst, und genau dort sind die meisten Programme stillschweigend gelandet.

Zwei weitere Bedingungen gehen mit dem Preis einher und sind wichtiger, als die meisten Hoteliers ihnen Bedeutung beimessen. Die „Last Room Availability“-Klausel verpflichtet Sie dazu, den Preis einzuhalten, solange Sie über freie Zimmer verfügen, auch an Ihren umsatzstärksten Nächten. Inklusive Leistungen, typischerweise Frühstück und WLAN, werden von den Einkäufern als Teil der Gesamtkosten eines Aufenthalts betrachtet. Auf beides wird weiter unten noch ausführlich eingegangen, da beide bei Verhandlungen regelmäßig von den Verhandlungspartnern, die sich auf die Gesamtzahl konzentrieren, zugestanden werden.

Sollten Ihnen einige der hier verwendeten Begriffe unbekannt sein, finden Sie im Glossar der Hotelterminologie Definitionen der Begriffe aus den Bereichen Vertrieb und Rezeption, auf die sich dieser Artikel stützt.

Der RFP-Kalender und die Rolle des Monats August darin

Die Saison folgt einem Kalender, der sich in den letzten zwanzig Jahren kaum verändert hat, und es lohnt sich, diesen genau zu kennen, da die Nachteile eines verpassten Zeitfensters erst sichtbar werden, wenn es bereits zu spät ist.

Cvent Transient wickelt den Großteil der Ausschreibungen großer Unternehmen ab und verarbeitete im Jahr 2024 ein Beschaffungsvolumen von 16, 5 Milliarden Dollar, was die Tragweite des Vorgangs verdeutlicht. Die GBTA Hotel RFP Workgroup veröffentlicht die standardisierte Vorlage, auf der die meisten Ausschreibungen basieren, sodass die Fragen kaum jemanden überraschen, der bereits einige davon beantwortet hat.

Zwei Aspekte dieses Zeitplans verdienen mehr Beachtung, als ihnen zuteilwird. Der erste ist, dass eine verspätete Antwort tatsächlich teuer ist. Unterkünfte, die erst im September oder später antworten, sehen sich in der Regel zwar weniger Konkurrenzangebote gegenüber, erzielen aber auch schwächere Ergebnisse, da die Vertriebsteams ihre Aufmerksamkeit und ihr Kontingent bereits Programmen zugewiesen haben, die den Zyklus eingehalten haben. Das zweite ist die Dauer. Der durchschnittliche Akzeptanzzyklus dauert 76, 6 Tage. Das sind zweieinhalb Monate, in denen die Aufmerksamkeit eines Vertriebsleiters auf diesen Prozess gerichtet ist, und das in einer Zeit, in der Sie gleichzeitig versuchen, das vierte Quartal zu verkaufen.

Auch die Verhandlungen sind keine reine Formalität. In der letzten Saison gingen rund 92 Prozent der Angebote in mindestens eine Runde, etwa die Hälfte in zwei oder mehr, und etwa 12 Prozent erstreckten sich über drei Runden oder mehr. Es gibt einen Trend zu schnelleren Abschlüssen, was Immobilien belohnt, die mit einem wohlüberlegten Preis beginnen, anstatt mit einem Ankerpreis, den sie ohnehin wieder fallen lassen wollen.

Die Erfolgsquote, die niemand in die Präsentation einbezieht

Hier ist der Teil, der es selten in das Seminar über den Gewinn von Unternehmensgeschäften schafft.

Die Erfolgsquote bei Ausschreibungen im Gastgewerbe liegt bei 5 bis 7 Prozent. Der Durchschnitt aller Branchen liegt bei rund 44 Prozent. Und rund 90 Prozent der vergebenen Objekte gehen an den bisherigen Anbieter, das heißt, das Hotel, das den Auftrag im letzten Jahr hatte, behält ihn auch dieses Jahr. Michael Laumanns, Vice President of Global Corporate Clients bei Accor, hat dieses Paradoxon klar auf den Punkt gebracht: Das durchschnittliche Hotelprogramm besteht zu neun Zehnteln aus etablierten Anbietern, dennoch besteht die Branche darauf, diese Beziehungen alle zwölf Monate neu auszuschreiben, während in allen anderen Kategorien der Geschäftsreisen mehrjährige Verträge üblich sind.

Nun berechnen Sie den Aufwand: Vertriebsteams investieren zwei bis vier Stunden pro Einzelantwort, und manche Hotels verbringen zwei ganze Wochen mit der Abwicklung eines einzigen Ausschreibungszyklus. Hotels geben durchschnittlich 40.100 Dollar pro Jahr allein für die Verwaltung ihrer Business-to-Business-Vertriebsnetze aus. Mehr als die Hälfte der an Hotels gesendeten Gruppenanfragen erhält überhaupt keine Antwort, was verdeutlicht, wie viele Häuser diese Rechnung bereits durchgespielt haben. Und 64 Prozent der Hoteliers geben zu, dass sie keine Ahnung haben, wie viel Umsatz ihnen durch schlecht verwaltete Ausschreibungen entgeht.

Die Schlussfolgerung lautet nicht, dass Sie das Geschäft mit Firmenkunden ignorieren sollten. Vielmehr bedeutet dies: Jede Anfrage zu beantworten, die im Posteingang landet, ist eine Strategie, um im September viel zu tun zu haben, anstatt im Februar ausgebucht zu sein. Ein Hotel, das dreißig Angebote mit jeweils drei Stunden Bearbeitungszeit beantwortet, hat neunzig Stunden aufgewendet, um ein oder zwei Kunden zu gewinnen, höchstwahrscheinlich solche, die es ohnehin schon hatte.

Wann sich eine Ausschreibung tatsächlich lohnt

Selektives Bieten ist besser als breit angelegtes Bieten, und die Auswahlkriterien sind nicht kompliziert.

Sie sind der etablierte Anbieter. Das ist das stärkste Signal auf der Liste. Neun von zehn Aufträgen bleiben unverändert, daher ist die Verteidigung eines bereits bestehenden Kunden eine weitaus bessere Nutzung von drei Stunden als die Jagd nach einem, den Sie noch nicht haben. Behandeln Sie Vertragsverlängerungen als Priorität und alles andere als spekulativ.

Sie haben einen echten Standortvorteil. Wenn sich das Büro, das Werk oder der Kundenstandort des Unternehmens in Laufnähe befindet und die konkurrierenden Unterkünfte eine Taxifahrt entfernt sind, konkurrieren Sie überhaupt nicht über den Preis. Reisende werden sich unabhängig von den Richtlinien für Sie entscheiden, was in der Antwort ausdrücklich erwähnt werden sollte.

Sie verschaffen sich Zugang zu einem neuen Markt oder Segment. Ein erster Firmenkundenvertrag in einer Stadt oder einer Branche hat einen Wert, der über die reinen Übernachtungszahlen hinausgeht, denn er verschafft Ihnen eine Referenz und eine Leistungsbilanz, auf die Sie in der nächsten Saison verweisen können. Akzeptieren Sie, dass der Preis im ersten Jahr ungünstig ausfallen wird.

Das Volumen ist real und nachweisbar. Fragen Sie nach der Anzahl der Übernachtungen, die der Kunde im letzten Jahr in Ihrer Stadt generiert hat, nicht nach der Anzahl, die er zu generieren hofft. Ein Programm, das diese Frage nicht beantworten kann, bietet Ihnen einen Rabatt im Austausch für eine Prognose an.

Das Gegenteil ist ebenso nützlich. Lehnen Sie ab, wenn Sie die vierte Unterkunft in einem Panel in einem Markt wären, den Sie nicht dominieren, wenn der geforderte Preis unter Ihren Betriebskosten liegt oder wenn das Volumen eine runde Zahl ohne historische Grundlage ist. Eine Ablehnung ist keine verpasste Chance. Es sind neunzig Minuten, die einem Vertriebsleiter zurückgegeben werden, der sie für die weiter unten behandelten lokalen Kunden nutzen könnte.

Anfragen haben auch dann noch einen Nutzen, wenn Sie nicht beabsichtigen, den Auftrag zu gewinnen. Sie sind ein kostenloser Marktvergleichsmaßstab. Die Preise, die von konkurrierenden Anbietern verlangt werden, zeigen Ihnen, wie Ihr Markt im Bereich Managed Travel bewertet ist, eine Information, für die Sie andernfalls einen Berater bezahlen müssten.

Fest, dynamisch und die Mischform, bei der die meisten Programme landen

Die mit Abstand folgenreichste Entscheidung bei einer Unternehmensverhandlung ist die Struktur, nicht die Zahl, und die meisten Hotels lassen sich zu einer Struktur überreden, die dem Käufer entgegenkommt.

Ein fester Tarif gilt zwölf Monate lang zu einem einheitlichen Preis. Käufer lieben ihn, weil er die Budgetierung vereinfacht. Es ist aber auch die Struktur, die Ihnen Ihre umsatzstarken Übernachtungen entzieht, denn wenn eine Konferenz Ihre Stadt füllt und sich Ihr bester verfügbarer Tarif verdreifacht, bleibt der Unternehmenstarif unverändert. Wenn Sie mit einem Großkunden einen festen Tarif vereinbaren, haben Sie Ihre umsatzstarken Übernachtungen praktisch zum Februar-Preis verkauft.

Ein dynamischer Tarif ist ein prozentualer Rabatt auf Ihren besten verfügbaren Tarif. Er passt sich dem Markt an, schützt Ihre Spitzenzeiten und spiegelt wider, wie Sie Ihre Preise tatsächlich den Rest des Jahres gestalten. Programme mit hohem Volumen und echter Verhandlungsmacht handeln in der Regel 10 bis 15 Prozent Rabatt auf den dynamischen Tarif aus, während Programme mit geringerem Volumen zwischen 5 und 10 Prozent liegen, wobei der Rabatt selten für alle Häuser einer Gruppe einheitlich ist.

Der Markt hätte also schon vor Jahren auf dynamische Preise umstellen sollen. Das ist jedoch nicht geschehen. Rund 85 Prozent der akzeptierten Firmenpreise sind nach wie vor fest, eine Zahl, die sich kaum verändert hat, und nur etwa 7 Prozent der Einkäufer verhandeln in erster Linie dynamische Preise, obwohl 64 Prozent mittlerweile eine Mischung aus beiden nutzen. Der Widerstand ist eher echt als stur. Käufer führen Budgetunsicherheiten, Schwierigkeiten bei der Überprüfung der Legitimität des für die Rabattberechnung herangezogenen besten verfügbaren Tarifs sowie eine klare institutionelle Präferenz für Sicherheit an.

Die Hotelketten haben diese Richtung schon vor sehr langer Zeit signalisiert. Marriott stellte 2003 und 2004 auf dynamische Konsortialtarife um. Sowohl Hilton als auch IHG haben feste Konsortialtarife mit Wirkung zum Januar 2005 abgeschafft. Dass zwei Jahrzehnte später immer noch 85 Prozent der Tarife fest sind, sagt viel darüber aus, wie langsam sich das Kaufverhalten ändert, und dass man nicht erwarten sollte, dies durch ein einziges Gespräch zu ändern.

Die praktische Vorgehensweise für ein unabhängiges Hotel ist der Hybridansatz. Verwenden Sie feste Tarife für Ihre Top-Kunden, bei denen Kostensicherheit der Schlüssel zur Geschäftsbeziehung ist und das Volumen das Risiko rechtfertigt. Verwenden Sie überall im „Long Tail“ einen prozentualen Rabatt auf den besten verfügbaren Preis, wo das Volumen es nicht rechtfertigt, auf Ihre Spitzenpreise zu verzichten. Wenn ein Käufer in einem Markt, in dem Sie wissen, dass Sie den Preis senken müssen, auf einen Festpreis besteht, ist die ehrliche Gegenofferte ein Festpreis mit namentlich genannten Sperrdaten, anstatt eines Festpreises, den Sie stillschweigend auslaufen lassen wollen.

Eine Warnung zu dynamischen Verträgen: Käufer werden nach einer Obergrenze fragen, einem Preis, den der Rabatt niemals überschreiten darf. Eine Obergrenze wandelt einen dynamischen Preis in einen Festpreis um, der nur in eine Richtung funktioniert, was für Sie ungünstiger ist als jede der beiden Strukturen für sich genommen. Wenn Sie eine Obergrenze zugestehen, legen Sie deren Höhe bewusst fest, anstatt sie als reine Formalität zu behandeln.

Die Konditionen, die mehr kosten als der Preis

Verhandlungen konzentrieren sich auf den Preis pro Übernachtung, da dieser am einfachsten zu vergleichen ist. Die damit verbundenen Bedingungen verursachen jedoch regelmäßig höhere Kosten.

„Last Room Availability“ (LRA). LRA verpflichtet Sie, den Firmenpreis zu verkaufen, sobald noch Zimmer verfügbar sind, also beispielsweise am Dienstag Ihrer größten Konferenzwoche. Dies ist das teuerste Zugeständnis auf der Liste und dasjenige, das am leichtesten gewährt wird. Gewähren Sie es nur für Kunden mit nachweislichem Buchungsvolumen und kombinieren Sie es mit Sperrdaten rund um Ihre bekannten Spitzenzeiten. Einkäufer sind mittlerweile sehr gut darin, dies zu überprüfen, und Tools zur Tarifüberwachung decken regelmäßig Unterkünfte auf, die der LRA zustimmen und diese dann nicht einhalten. Daher ist die Zustimmung zu etwas, das Sie ignorieren wollen, mittlerweile nicht nur ein vertragliches, sondern auch ein Reputationsproblem.

Inklusive Annehmlichkeiten. Frühstück und WLAN werden von der Einkaufsabteilung als Teil der Gesamtkosten eines Aufenthalts gewertet und sorgen häufig für mehr Zufriedenheit bei den Reisenden als ein weiterer Rabatt von einem Prozent auf den Preis. Damit sind sie eher ein guter Tausch als ein Verschenk. Das Angebot eines inkludierten Frühstücks, um zwei Prozentpunkte des Preises zu sichern, ist in der Regel die bessere Rechnung, insbesondere wenn Ihre Frühstückskosten pro Person genau bekannt sind.

Sperrdaten. Völlig üblich und es lohnt sich, diese konkret statt allgemein zu benennen. Die drei größten Veranstaltungswochen Ihrer Stadt, die im Vertrag datumsgenau aufgeführt sind, werden von einem Einkäufer selten abgelehnt, dessen Reisende ohnehin kaum während dieser Zeit zu Besuch kommen dürften.

Stornierungs- und No-Show-Bedingungen. Geschäftsreisen ändern sich naturgemäß kurzfristig, rechnen Sie also damit, mehr Flexibilität einräumen zu müssen als bei einem Freizeitpreis. Informieren Sie sich über die Kosten, bevor Sie zustimmen, denn ein flexibler Preis mit vielen späten Stornierungen verhält sich ganz anders als die gleiche Zahl auf dem Papier. Die Vorgehensweise bei der Rückforderung wird im No-Show-Leitfaden behandelt.

Auswirkungen auf die Tarifparität. Ein falsch eingestellter ausgehandelter Tarif kann dort sichtbar werden, wo er nicht sein sollte, und das ist kein theoretisches Problem. Rund 98 Prozent der Hoteliers geben an, durch Tariflecks Umsatz zu verlieren, mit einem durchschnittlichen jährlichen Verlust von etwa 6 Prozent, und 49 Prozent der Fehler bei der Tarifeinstellung sind auf menschliches Versagen zurückzuführen. Wenn ein Firmenpreis in öffentliche Kanäle durchsixt, haben Sie Ihren gesamten Markt rabattiert statt nur einen einzelnen Kunden. Der Leitfaden zur Preisparität behandelt die Vertriebsseite, und der Artikel zur Channel-Manager-Synchronisation erläutert, wie sich diese Fehler tatsächlich ausbreiten.

Was nach dem Zuschlag durchrutscht

Nehmen wir an, die Ausschreibung geht zu Ihren Gunsten aus. Der Tarif ist unterzeichnet, eingespielt und live. Nun kommt der Teil, der entscheidet, ob sich der Kunde gelohnt hat.

Reisende halten sich nicht daran. 61 Prozent der Geschäftsreisenden buchen außerhalb des von ihrem Unternehmen verwalteten Programms, und weniger als 40 Prozent nutzen die von ihrem Unternehmen empfohlenen Hotelanbieter. Ein von CWT beobachtetes Dienstleistungsunternehmen stellte fest, dass 73 Prozent seiner Reisenden außerhalb des ausgehandelten Programms buchten, bevor jemand eingriff.

Der Grund dafür ist keine Rebellion. Die GBTA stellte fest, dass die häufigste Ursache mit 36 Prozent schlichtweg Unbequemlichkeit ist, gefolgt von einer Last-Minute-Entscheidung für die Reise mit 30 Prozent. Ein Reisender, der einen Flug erwischen muss, öffnet die App, die er für seinen Urlaub nutzt. Wenn Ihr ausgehandelter Tarif schwerer zu finden und zu buchen ist als in einer Verbraucher-App, bringt Ihnen der gewährte Rabatt nichts.

Dies hat direkte Auswirkungen darauf, wie Sie den Kunden nach Vertragsunterzeichnung betreuen. Ein ausgehandelter Tarif, der im eigentlichen Buchungstool des Reisenden nicht buchbar ist, wird nicht genutzt. Vergewissern Sie sich im Januar, dass der Tarif eingespielt ist, dass er unter dem richtigen Kontocode sichtbar ist, dass er im Tool der Agentur und nicht nur im GDS erscheint und dass er für die von Ihnen vorgesehenen Zimmertypen buchbar ist und nicht nur für den einen, den niemand will.

Die zweite Konsequenz ist, dass Volumenversprechen eher als Prognosen denn als verbindliche Zusagen behandelt werden sollten. Nur sehr wenige Unternehmensverträge enthalten durchsetzbare Mindestmengen. Wenn ein Programm 400 Übernachtungen verspricht und 180 liefert, besteht die einzige Abhilfe in einer Neuverhandlung in der nächsten Saison, und genau deshalb sind die Produktionsdaten nach Buchungsquelle wichtiger als der Vertragstext.

GDS hat den Direktvertrieb im Unternehmensbereich still und leise überholt

Hier ist die Erkenntnis, die die Sichtweise unabhängiger Hotels auf den Vertrieb im Firmenkundengeschäft neu prägen dürfte. Eine im Januar 2026 veröffentlichte Studie von HEDNA und der NYU ergab, dass das GDS die Direktkanäle als führende Quelle für Hotelübernachtungen im Geschäftsreisebereich überholt hat. Zwischen 2023 und 2025 verlagerten Geschäftsreisende und Konsortiumsreisende ihre Buchungen stetig weg von den Direktkanälen hin zum GDS, und diese Buchungen erzielen durchweg höhere Durchschnittspreise. Daten von D-EDGE beziffern das Wachstum der Hotelbuchungen über das GDS zwischen 2023 und 2025 auf 14, 3 Prozent, wobei der durchschnittliche Buchungswert 412, 80 Euro erreichte.

Dies steht in direktem Widerspruch zu einem Jahrzehnt der „Direktbuchungs-Orthodoxie“, und die Erklärung dafür ist einfach: Für Urlaubsreisende bleibt die Direktbuchung entscheidend. Geschäftsreisen hingegen sind organisierte Reisen. Sie laufen über Reisebüros, Buchungstools und richtlinienkonforme Plattformen, die auf der GDS-Infrastruktur basieren. Ein Reisender, der sich an die Unternehmensrichtlinien hält, besucht Ihre Website nicht.

Auch die wirtschaftlichen Aspekte sind besser, als die meisten Hoteliers annehmen. Bei GDS-Buchungen fallen in der Regel Transaktionsgebühren von etwa 3 bis 8 Dollar sowie eine Agenturprovision von 8 bis 12 Prozent an. Vergleichen Sie das mit den OTA-Provisionen, die üblicherweise 15 bis 30 Prozent des Zimmerumsatzes betragen. Das verwaltete Geschäftskundengeschäft bleibt einer der kosteneffizientesten verfügbaren Kanäle, auch wenn Sie in der Regel zusätzlich zur Transaktionsgebühr die Provision und den ausgehandelten Rabatt finanzieren. Die Berechnung des Netto-ADR ist der ehrliche Weg, diese zu vergleichen, und das umfassendere Provisionsargument liegt in der Senkung der OTA-Provisionen.

Die Qualität der Inhalte ist der Hebel, den die meisten unabhängigen Hotels nie betätigen. Laut Sabre verzeichnen Unterkünfte mit vollständig optimierten GDS-Inhalten eine um 25 bis 30 Prozent höhere Konversionsrate. Das bedeutet vollständige Beschreibungen, korrekte Ausstattungscodes, aktuelle Bilder und eine genaue Zuordnung der Zimmertypen. Es ist eine unscheinbare Arbeit, die einen Tag in Anspruch nimmt und sich über Jahre hinweg auszahlt; sie wird im GDS-Leitfaden ausführlicher behandelt.

Die Landschaft verändert sich erneut, und zwar in eine Richtung, die Breite belohnt. Neuere Reisemanagement-Plattformen wie Spotnana behandeln das GDS als eine von mehreren Inhaltsquellen und beziehen gleichzeitig Bestände von Amadeus, Sabre, Travelport, Booking.com und Expedia. Plattformen wie Navan und Ramp Travel ermöglichen es Mitarbeitern, fast überall zu buchen, während die Richtlinien automatisch überprüft werden. Ein Hotel, das nur im GDS vertreten ist, verpasst Buchungen über diese Plattformen. Ein Hotel, das nur bei OTAs vertreten ist, verpasst den traditionellen Geschäftsreisemarkt vollständig.

Das lokale Konto, bei dem niemand gegen Sie bietet

Die zuverlässigste Unternehmensumsatzquelle für ein unabhängiges Hotel ist das Geschäft, bei dem überhaupt kein Beschaffungsprozess stattfindet.

Etwa 65 Prozent der Ausgaben für Geschäftsreisen bleiben unverwaltet. Das Segment der kleinen und mittelständischen Unternehmen macht 57, 6 Prozent des Reisemanagement-Marktes aus und wächst jährlich um etwa 7, 1 Prozent. Das sind das Ingenieurbüro mit neun reisenden Mitarbeitern, die Regionalniederlassung, die zweimal pro Quartal Wirtschaftsprüfer empfängt, der Ausrüstungslieferant, dessen Techniker alle sechs Wochen einen Kundenstandort besuchen. Keiner von ihnen ist bei Cvent vertreten. Keiner von ihnen wird Ihnen eine Vorlage mit 40 Fragen schicken.

Die Verhandlungen erfolgen per Telefonanruf, bei einem Vor-Ort-Besuch und mit einer einseitigen Vereinbarung. Es gibt keine Gebühr für eine Ausschreibungsplattform, keine Verhandlungsrunde und keinen etablierten Anbieter, der den Kunden mit einem globalen Vertriebsteam verteidigt. Der Preis richtet sich nach dem, worauf Sie sich beide einigen, das Volumen ist gering, aber wirklich vorhersehbar, und die Beziehung lebt eher vom Service als von der Beschaffungsrichtlinie.

Sie zu finden ist eher eine Kartierungsaufgabe als eine Marketingaufgabe. Schauen Sie sich Ihre eigenen Neukunden des vergangenen Jahres an und identifizieren Sie jeden Firmennamen, der mehr als zweimal auftaucht. Das sind Kunden, die Sie bereits haben, ohne dass ein Vertrag besteht. Schauen Sie sich dann an, was sich in Ihrer unmittelbaren Nähe befindet: Gewerbegebiete, Krankenhäuser, Universitäten, Bauprojekte, Produktionsstätten, Behörden. Ein Bauprojekt mit einer Laufzeit von achtzehn Monaten ist ein Firmenkundenkonto mit einem festgelegten Enddatum und einer sehr vorhersehbaren Nachfrage unter der Woche.

Drei Dinge sorgen dafür, dass diese Beziehungen in der Praxis funktionieren. Bieten Sie ihnen eine Buchungsmethode an, die weniger Aufwand erfordert als eine Verbraucher-App, denn Unbequemlichkeit ist es, was Reisende von vorverhandelten Tarifen überhaupt erst abschreckt. Weisen Sie ihnen einen namentlich benannten Ansprechpartner im Hotel zu, der ans Telefon geht. Und überprüfen Sie die Vereinbarung zweimal im Jahr anhand der tatsächlichen Produktionszahlen, anstatt auf einen Jahreszyklus zu warten, den Ihnen niemand auferlegt hat.

Das Volumen eines einzelnen Kunden wird im Vergleich zu einem landesweiten Programm unscheinbar wirken. Der Unterschied besteht darin, dass es Sie fast nichts kostet, diesen Kunden zu gewinnen, dass die Vereinbarung nicht am 31. Dezember ausläuft und dass kein Beschaffungsteam Ihren Tarif jede Woche mit dem Markt vergleicht.

Eine Geschäftsübernachtung ist oft drei

Die Grenze zwischen Geschäfts- und Urlaubsreisen ist praktisch verschwunden, und die Tarifstruktur der meisten unabhängigen Hotels hat damit noch nicht Schritt gehalten.

62 Prozent der Geschäftsreisenden fügen ihrer Reise mittlerweile mindestens ein Freizeitelement hinzu. Marriott hat berichtet, dass die Aufenthaltsdauer bei Geschäftsreisen im Vergleich zu 2019 um 20 Prozent gestiegen ist. Die Zahl, die aus betrieblicher Sicht entscheidend ist, lautet wie folgt: 82 Prozent der Reisenden, die eine Geschäftsreise verlängern, übernachten für beide Teile der Reise im selben Hotel. Jede Firmenbuchung ist ein potenzieller Langzeitaufenthalt, und die Entscheidung darüber, ob es dazu kommt, wird in der Regel durch Ihre Preisgestaltung getroffen.

Und genau hier liegt das Problem. Ein Reisender beendet seine Arbeit am Freitag und erwägt, bis Sonntag zu bleiben. Der Firmenpreis deckt die Übernachtungen während der Arbeitszeit ab. Am Samstag gilt wieder Ihr öffentlicher Freizeitpreis, der an einem guten Wochenende doppelt so hoch sein kann. Dieser Preisunterschied ist es, der die Gäste dazu veranlasst, nach Hause zu fahren oder für den Wochenendteil in ein anderes Hotel zu wechseln.

Die Lösung ist eher eine Tarifregel als eine Kampagne. Bieten Sie einen gestaffelten Verlängerungsrabatt an, etwa 10 Prozent Rabatt für eine zusätzliche Nacht und 20 Prozent für zwei Nächte. Legen Sie Tarife für Wochenendverlängerungen fest, die in Sichtweite des Firmenpreises bleiben, anstatt abrupt auf die öffentlichen Preise zurückzufallen. Stellen Sie ein kleines Paket zusammen, das die Arbeitsannehmlichkeiten, die der Reisende bereits schätzt, mit etwas verbindet, wofür es sich lohnt, länger zu bleiben.

Firmenkunden stehen dem zunehmend positiv gegenüber, anstatt sich dagegen zu wehren. 43 Prozent der Programme verfügen mittlerweile über festgelegte Richtlinien zur Freizeitverlängerung, 88 Prozent der Unternehmen erlauben dies, und 73 Prozent der Mitarbeiter betrachten es als einen Vorteil, der Einfluss darauf hat, wo sie arbeiten möchten. Auch wirtschaftlich gesehen ist dies oft für den Käufer von Vorteil, da eine Übernachtung am Samstagabend weniger kosten kann als der Heimflug am Freitagabend. Größere Konzerne haben bereits den Schritt gewagt: Das „BreakAway“-Programm von Marriott bietet Mitarbeitern seiner wichtigsten Firmenkunden bis zu 30 Prozent Rabatt auf Freizeitpreise, Hilton hat „Signia“ genau für diese Reisenden eingeführt, und Crowne Plaza hat Coworking-Räume auf Pay-per-Use-Basis in sein Angebot aufgenommen.

Für ein unabhängiges Hotel lässt sich diese gesamte Chance in zwei Preisregeln und einen Absatz im Unternehmensvertrag unterbringen. Die relevante Kennzahl, die es zu beobachten gilt, ist die Aufenthaltsdauer, und die Mechanismen zu deren Anpassung sind im Leitfaden zur durchschnittlichen Aufenthaltsdauer festgelegt.

Man kann nicht verhandeln, was man nicht messen kann

Jeder Teil dieses Artikels hängt von einer operativen Fähigkeit ab: zu wissen, was jede Quelle tatsächlich erbracht hat. Ohne diese Fähigkeit verhandeln Sie anhand von Anekdoten gegen die Daten des Einkäufers.

Der Käufer kommt mit den Ausgaben der letzten zwölf Monate an den Verhandlungstisch, die er von seinem Reisebüro bezogen hat und die nach Stadt und Unterkunft sortiert sind. Wenn Sie keine eigene Version dieser Historie vorlegen können, werden Sie sich mit seiner Version zufrieden geben müssen. Wenn ein Programm behauptet, es habe Ihnen 300 Übernachtungen vermittelt, Ihr System jedoch 140 anzeigt, entspricht diese Differenz mehreren Prozentpunkten beim Preis, und die einzige Möglichkeit, dieses Gespräch zu führen, ist ein Bericht, den Sie exportieren können.

Was Ihr PMS speichern muss, ist nichts Außergewöhnliches. Jede Buchung sollte die Quelle enthalten, über die sie zustande gekommen ist, sei es eine OTA, eine Direktbuchung, ein Firmenkonto, ein Reisebüro, ein Großhändler oder ein Laufkundschaft. Jede Quelle benötigt ein eigenes Profil mit einem Code, einem Ansprechpartner, einem Land und einer Kennzeichnung, ob es sich um einen Großkunden handelt. Vertraglich vereinbarte Tarifstufen, Kontingente und Mindestaufenthaltsregeln gehören zur jeweiligen Quelle und sollten nicht in einem Ordner abgelegt werden. Auch das Geschäftsmodell spielt eine Rolle, da ein Nettovertrag und ein Bruttovertrag mit Provision bei gleichem Nennpreis sehr unterschiedliche Umsätze generieren, und dieser Unterschied muss bereits zum Zeitpunkt der Buchung erfasst und darf nicht erst später rekonstruiert werden.

Anschließend muss dies in Form von Produktionsberichten wiedergegeben werden: Umsätze nach Quelle, nach Tarifplan, nach Zimmertyp, im Jahresvergleich. Die Möglichkeit, die Buchungsübersicht nach Quelle zu filtern, sie zu exportieren und einem Einkäufer vorzulegen, der Ihnen gerade eine Volumenzahl genannt hat.

Prostay modelliert dies als First-Class-Objekt und nicht als Textfeld, und genau dieser Unterschied ist entscheidend. Jede Quelle verfügt über ein eigenes Profil, einen eigenen Code, einen eigenen Ansprechpartner und eine eigene Key-Account-Kennzeichnung, eigene vertraglich vereinbarte Staffeln und Kontingente sowie ein eigenes Geschäftsmodell, und jede Buchung wird damit verknüpft, sodass sich die Produktionsberichte von selbst erstellen. Das Vertriebsteam kann die Umsätze nach Quelle bereits am Montag einsehen, anstatt sie aus drei Exporten zusammenstellen zu müssen.

Zwei Vorgehensweisen machen diese Daten zu einem Hebel. Überprüfen Sie die Produktion vierteljährlich statt jährlich anhand jedes Unternehmensvertrags, denn ein Programm, das im März 40 Prozent seiner Prognose erreicht, ist ein Thema, das Sie im April besprechen sollten, nicht erst im folgenden Januar. Und verfolgen Sie den Wert des Kundenkontos nach Abzug von Provision und Rabatt, nicht als Bruttobetrag, denn eine landesweite Programm-Buchung über eine Agentur mit 20 Prozent Rabatt plus 10 Prozent Provision ist etwas anderes als ein lokaler Kunde, der direkt mit 15 Prozent Rabatt bucht. Wo diese Zahlen im Gesamtbild der Berichterstattung stehen, wird in den Leistungskennzahlen für Hotels behandelt.

Die Saison meistern, ohne das Quartal zu verpassen

Die Saison ist nun eröffnet. Praktische Anweisungen, in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit.

Sortieren Sie Ihren Posteingang, bevor Sie auf irgendetwas antworten. Teilen Sie eingehende Anfragen in drei Stapel ein: Kunden, die Sie bereits betreuen, Kunden, bei denen Sie einen echten Standort- oder Preisvorteil haben, und alles andere. Beantworten Sie die ersten beiden ordnungsgemäß. Lehnen Sie den dritten Stapel schriftlich und höflich ab, denn eine klare Absage bewahrt die Beziehung besser als eine überstürzte Antwort, die den Kunden kostet.

Legen Sie Ihre Untergrenze vor der ersten Verhandlungsrunde fest, nicht erst in der dritten. Sie müssen den Preis kennen, unterhalb dessen Ihnen das Geschäft Geld kostet, sobald Provisionen, Rabatte und etwaige im Preis enthaltene Annehmlichkeiten berücksichtigt sind. Schreiben Sie ihn auf. In etwa der Hälfte der Fälle erstrecken sich die Verhandlungen über zwei oder mehr Runden, und eine unter Druck festgelegte Untergrenze ist keine echte Untergrenze.

Legen Sie die Reihenfolge fest, in der Sie Zugeständnisse machen werden. Zuerst die Inklusivleistungen, da diese kostengünstig Goodwill schaffen. Dann eine moderate Preisänderung. LRA zuletzt und nur bei nachweisbarem Umsatz. Eine im Voraus vereinbarte Reihenfolge der Zugeständnisse macht den Unterschied zwischen Verhandeln und Reagieren aus.

Antworten Sie innerhalb des Zeitfensters. Anfragen werden ab Juni versendet, die Antwortfrist erstreckt sich über September und Oktober. Früh zu reagieren ist nicht nur ordentlich, sondern verschafft Ihnen einen Wettbewerbsvorteil.

Überprüfen Sie die Datenübernahme im Januar. Der Tarif muss unter dem richtigen Kontocode aktiv sein, im Agentur-Tool und nicht nur im GDS sichtbar sein und für die von Ihnen vorgesehenen Zimmertypen buchbar sein. Dieser Schritt wird ständig übersprungen, und genau hier liefern unterzeichnete Verträge stillschweigend keine Ergebnisse.

Verwenden Sie die Zeit, die Sie eingespart haben, für lokale Kunden. Die Stunden, die Sie nicht damit verbracht haben, auf aussichtslose Ausschreibungen zu antworten, sind die Stunden, die sich auszahlen. Stellen Sie eine Liste der Firmennamen zusammen, die in den Ankunftszahlen des letzten Jahres mehr als zweimal vorkommen. Fangen Sie dort an.

Der übergeordnete Punkt ist es wert, klar ausgesprochen zu werden, da die Branche dies selten tut. Die jährliche Ausschreibung stirbt nicht aus, und sie als tot zu betrachten, würde Sie die Konten kosten, die Sie bereits führen. Aber für die meisten unabhängigen Hotels ist sie eine defensive Maßnahme mit einer Erfolgsquote von 5 bis 7 Prozent, wobei neun von zehn Zuschlägen an denjenigen gehen, der das Konto im letzten Jahr bereits geführt hat. Das Wachstum liegt dort, wo der jährliche Ausschreibungszyklus nicht hinkommt: bei den nicht verwalteten 65 Prozent der Geschäftsreiseausgaben, bei den GDS-Daten, die seit 2019 niemand mehr aktualisiert hat, bei der zweiten Übernachtung, die ein Reisender gebucht hätte, wenn sich Ihr Wochenendpreis nicht verdoppelt hätte. Verteidigen Sie die Ausschreibung. Wachsen Sie überall sonst.