Tariffe corporate hotel: i clienti che la gara non intercetta

Una tariffa aziendale è un prezzo negoziato che si offre a un’azienda in cambio di volumi, solitamente dal 10 al 30 per cento inferiore alla migliore tariffa disponibile. La maggior parte di esse viene concordata durante una stagione di gare d’appalto annuale che si apre a giugno e si chiude con l’attivazione delle tariffe a partire dal 1° gennaio. Si tratta della trattativa più strutturata nel calendario alberghiero e, per una struttura indipendente, è anche quella con il peggior ritorno in termini di ore impiegate. Se si dispone di un sistema di revenue management e di un responsabile delle vendite, la domanda non è se valga la pena perseguire il business aziendale, ma dove si trovino effettivamente le opportunità aziendali conquistabili.

La risposta onesta è che si trova per lo più al di fuori della gara. I tassi di aggiudicazione delle richieste di offerta (RFP) nel settore alberghiero si aggirano tra il 5 e il 7 per cento, contro circa il 44 per cento in tutti i settori, e circa nove strutture su dieci aggiudicate sono quelle che già gestivano il contratto l’anno precedente. Nel frattempo, il 61% dei viaggiatori d’affari prenota comunque al di fuori del programma gestito dalla propria azienda. Questo articolo spiega come funziona effettivamente il settore, quando vale la pena rispondere a una gara d’appalto, in che modo le tariffe fisse e dinamiche differiscono nella pratica, quali clausole contrattuali costano più della tariffa stessa e cosa deve monitorare il vostro sistema di gestione della struttura per fonte prima che valga la pena affrontare qualsiasi di queste discussioni.

Che cos’è in realtà una tariffa aziendale

Se si va al sodo, una tariffa aziendale è un semplice accordo commerciale. Un’azienda si impegna a garantirvi un certo numero di pernottamenti. Voi vi impegnate a offrire un prezzo inferiore a quello che pagherebbe un cliente occasionale. Entrambe le cifre sono stime e solo una delle due è vincolante.

La tariffa viene associata a un codice conto, quindi appare solo ai viaggiatori che prenotano per conto di quell’azienda tramite la loro agenzia, il loro strumento di prenotazione o un link diretto da voi fornito. È proprio quel codice a renderla un rapporto commerciale piuttosto che un semplice sconto. È anche ciò che rende possibile la rendicontazione delle prestazioni, poiché ogni pernottamento prenotato con quel codice può essere ricondotto al conto che lo ha generato.

Tre strutture coprono quasi tutto ciò che vi verrà richiesto. Una tariffa fissa a notte prevede un unico importo per l’anno contrattuale. Una tariffa dinamica applica una percentuale concordata di sconto sulla vostra migliore tariffa disponibile, quindi varia al variare dei vostri prezzi. Una tariffa ibrida utilizza tariffe fisse in una manciata di mercati critici e dinamiche ovunque altrove, ed è proprio questa la soluzione a cui la maggior parte dei programmi è silenziosamente giunta.

Altri due termini accompagnano la tariffa e sono più importanti di quanto la maggior parte degli albergatori creda. La disponibilità dell’ultima camera ti impegna a onorare la tariffa ogni volta che disponi di disponibilità, comprese le notti di punta. I servizi inclusi, in genere la colazione e il Wi-Fi, vengono considerati dagli acquirenti come parte del costo totale del soggiorno. Entrambi saranno trattati in modo approfondito più avanti, poiché vengono regolarmente concessi durante una trattativa da chi si concentra esclusivamente sulla cifra principale.

Se qualche termine qui riportato vi risulta sconosciuto, il glossario della terminologia alberghiera definisce i termini relativi alla distribuzione e al front office su cui si basa questo articolo.

Il calendario delle richieste di offerta (RFP) e la posizione di agosto al suo interno

La stagione segue un calendario che è rimasto pressoché immutato negli ultimi vent’anni, e vale la pena conoscerlo con precisione perché la penalità per aver perso una finestra temporale è invisibile finché non è troppo tardi.

Cvent Transient gestisce la maggior parte delle gare d’appalto delle grandi imprese e nel 2024 ha elaborato un volume di approvvigionamento pari a 16, 5 miliardi di dollari, il che dà un’idea della portata dell’operazione. Il gruppo di lavoro GBTA Hotel RFP pubblica il modello standardizzato su cui si basano la maggior parte delle richieste, quindi le domande raramente sorprendono chi ne ha già compilate alcune.

Due aspetti di questo calendario meritano più attenzione di quanta ne ricevano. Il primo è che rispondere in ritardo è davvero costoso. Le strutture che rispondono a settembre o più tardi si trovano in genere di fronte a un numero minore di risposte concorrenti, ma ottengono anche risultati più modesti, poiché i team di vendita hanno già dedicato attenzione e disponibilità a programmi che hanno rispettato il ciclo. La seconda è la durata. Il ciclo medio di accettazione richiede 76, 6 giorni. Si tratta di due mesi e mezzo di attenzione da parte di un responsabile delle vendite, distribuiti in un periodo in cui si sta anche cercando di vendere il quarto trimestre.

Neanche la negoziazione è una formalità. Nell’ultima stagione, circa il 92% delle offerte è arrivato ad almeno un round, circa la metà a due o più, e circa il 12% si è protratto per tre round o oltre. Si registra una tendenza verso conclusioni più rapide, che premia gli immobili che partono con una cifra ponderata piuttosto che con un’offerta di partenza che intendono abbandonare.

Il tasso di successo che nessuno menziona nella presentazione

Ecco la parte che raramente viene menzionata nei seminari su come aggiudicarsi i contratti aziendali.

I tassi di successo nelle gare d’appalto nel settore alberghiero si attestano tra il 5 e il 7%. La media in tutti i settori è di circa il 44%. E circa il 90% delle strutture aggiudicate sono quelle già in carica, il che significa che l’hotel che deteneva il contratto l’anno scorso lo mantiene anche quest’anno. Michael Laumanns, vicepresidente di Accor per i clienti aziendali globali, ha espresso chiaramente questo paradosso: in media, nove decimi dei programmi alberghieri sono gestiti dagli operatori già in carica, eppure il settore insiste nel rimettere a gara questi rapporti ogni dodici mesi, mentre tutte le altre categorie dei viaggi d’affari gestiscono contratti pluriennali.

Ora calcoliamo il costo di questo sforzo. I team di vendita investono da due a quattro ore per ogni singola risposta, e alcune strutture impiegano due settimane intere per gestire un unico ciclo. Gli hotel spendono in media 40.100 dollari all’anno semplicemente per gestire le loro reti di distribuzione business-to-business. Più della metà delle richieste di gruppo inviate agli hotel non riceve alcuna risposta, il che la dice lunga su quante strutture abbiano già fatto questi conti. E il 64% degli albergatori ammette di non avere idea di quanti ricavi vadano persi a causa di una gestione inadeguata delle gare d’appalto.

La conclusione non è che si debba ignorare il business aziendale. È piuttosto che rispondere a ogni richiesta che arriva nella casella di posta è una strategia per essere occupati a settembre piuttosto che al completo a febbraio. Una struttura che risponde a trenta offerte impiegando tre ore per ciascuna ha speso novanta ore per aggiudicarsi uno o due clienti, molto probabilmente quelli che già possedeva.

Quando vale davvero la pena partecipare a una gara d’appalto

Una partecipazione selettiva è preferibile a una partecipazione indiscriminata, e i criteri di selezione non sono complicati.

Sei l’operatore storico. Questo è il segnale più forte dell’elenco. Nove aggiudicazioni su dieci rimangono invariate, quindi difendere un cliente che già possiedi è un uso di gran lunga migliore di tre ore rispetto a perseguire uno che non hai. Considera i rinnovi come la priorità e tutto il resto come speculativo.

Hai un vero vantaggio in termini di posizione. Se l’ufficio, lo stabilimento o la sede del cliente dell’azienda si trova a pochi passi e le strutture concorrenti sono raggiungibili solo in taxi, non sei affatto in competizione sul prezzo. I viaggiatori sceglieranno te indipendentemente dalla politica aziendale, cosa che vale la pena sottolineare chiaramente nella risposta.

State acquistando l’accesso a un nuovo mercato o segmento. Un primo cliente aziendale in una città o in un settore ha un valore che va oltre i pernottamenti che genera, perché vi fornisce una referenza e un track record da far valere nella prossima stagione. Accettate il fatto che la tariffa del primo anno sarà poco vantaggiosa.

Il volume è reale e verificabile. Chiedi il numero di pernottamenti che l’account ha generato nella tua città l’anno scorso, non il numero che spera di generare. Un programma che non è in grado di rispondere a questa domanda ti sta offrendo uno sconto in cambio di una previsione.

Il contrario è altrettanto utile. Rifiuta se dovessi essere la quarta struttura in un panel in un mercato che non domini, se la tariffa richiesta è inferiore al tuo costo di gestione, o se il volume è una cifra tonda senza alcun storico a sostegno. Rifiutare non è un’occasione persa. Sono novanta minuti restituiti a un responsabile delle vendite che potrebbe dedicarli ai clienti locali di cui si occuperà più avanti.

Le richieste hanno comunque un’utilità anche quando non intendi aggiudicartele. Rappresentano un punto di riferimento gratuito del mercato. Le tariffe che le agenzie concorrenti sono chiamate a raggiungere ti indicano a quale livello si colloca il tuo mercato per i viaggi gestiti, un’informazione per la quale altrimenti dovresti pagare un consulente.

Fisso, dinamico e ibrido: le opzioni più comuni dei programmi

La decisione di gran lunga più determinante in una trattativa aziendale è la struttura, non la cifra, e la maggior parte degli hotel si lascia convincere ad adottare la struttura che va a vantaggio dell’acquirente.

Una tariffa fissa mantiene un unico importo per dodici mesi. Gli acquirenti la adorano perché semplifica enormemente la pianificazione del budget. È anche la struttura che vi fa perdere le notti di punta, perché quando una conferenza riempie la vostra città e la vostra migliore tariffa disponibile triplica, la tariffa aziendale rimane invariata. Se stipulate una tariffa fissa con un grande cliente, avete di fatto venduto le vostre notti migliori al prezzo di febbraio.

Una tariffa dinamica è una percentuale di sconto sulla vostra migliore tariffa disponibile. Si adatta al mercato, protegge i vostri periodi di picco e riflette la vostra effettiva politica dei prezzi per il resto dell’anno. I programmi ad alto volume con un reale potere contrattuale negoziano in genere uno sconto dal 10 al 15 per cento sulla tariffa dinamica, mentre quelli a volume più basso si attestano tra il 5 e il 10 per cento, con uno sconto raramente uniforme in tutte le strutture di un gruppo.

Il mercato avrebbe quindi dovuto passare alla tariffa dinamica già da anni. Ma non è successo. Circa l’85% delle tariffe aziendali accettate è ancora fisso, una cifra che è rimasta pressoché invariata, e solo il 7% circa degli acquirenti negozia principalmente tariffe dinamiche, sebbene il 64% utilizzi ora una combinazione delle due. La resistenza è genuina piuttosto che ostinata. Gli acquirenti citano l’imprevedibilità del budget, la difficoltà di verificare che la migliore tariffa disponibile utilizzata per il calcolo dello sconto sia legittima e una semplice preferenza istituzionale per la certezza.

Le catene hanno segnalato questa direzione molto tempo fa. Marriott è passata alle tariffe dinamiche dei consorzi nel 2003 e nel 2004. Sia Hilton che IHG hanno eliminato le tariffe fisse per i consorzi a partire da gennaio 2005. Il fatto che, due decenni dopo, l’85% delle tariffe rimanga fisso la dice lunga su quanto lentamente cambi il comportamento degli acquirenti e le suggerisce di non aspettarsi che una singola conversazione possa modificarlo.

La posizione pratica per un operatore indipendente è quella ibrida. Utilizzate tariffe fisse per i vostri clienti di primo livello, dove la certezza dei costi è ciò che vi garantisce il rapporto e il volume giustifica il rischio. Utilizzate una percentuale di sconto sulla migliore tariffa disponibile per tutti i clienti della coda lunga, dove il volume non giustifica la rinuncia ai vostri prezzi di punta. Se un acquirente insiste su una tariffa fissa in un mercato in cui sapete che dovrete ridurre i prezzi, la risposta onesta è una tariffa fissa con date di blackout specificate, piuttosto che una tariffa fissa che intendete chiudere in sordina.

Un avvertimento sui contratti dinamici. Gli acquirenti chiederanno un tetto massimo, un tasso che lo sconto non potrà mai superare. Un tetto massimo trasforma un tasso dinamico in un tasso fisso che funziona solo in una direzione, il che è peggiore per te rispetto a entrambe le strutture prese singolarmente. Se concedi un tetto massimo, stabiliscine il prezzo in modo deliberato piuttosto che trattarlo come un dettaglio tecnico.

Le condizioni che costano più del tasso

Le trattative si concentrano sul prezzo a notte perché è la voce più facile da confrontare. Le condizioni ad esso associate, però, comportano sistematicamente costi aggiuntivi.

Disponibilità dell’ultima camera (LRA). L’LRA vi obbliga a vendere alla tariffa aziendale ogni volta che rimane una camera disponibile, il che significa anche il martedì della vostra settimana di conferenze più importante. Questa è la concessione più costosa dell’elenco e quella concessa con maggiore disinvoltura. Concedetela solo per i clienti con volumi verificati e abbinatela a date di blackout nei periodi di picco noti. Gli acquirenti sono diventati bravi a verificare questo aspetto, e gli strumenti di monitoraggio delle tariffe hanno ormai l’abitudine di individuare le strutture che accettano l’LRA e poi non la rispettano; pertanto, accettare qualcosa che si intende ignorare è ora un problema di reputazione oltre che contrattuale.

Servizi inclusi. La colazione e il Wi-Fi sono considerati dall’ufficio acquisti come parte del costo totale del soggiorno e spesso garantiscono ai viaggiatori una soddisfazione maggiore rispetto a un ulteriore sconto dell’1% sulla tariffa. Questo li rende un buon affare piuttosto che un omaggio. Offrire la colazione inclusa per proteggere due punti di tariffa è solitamente la scelta più vantaggiosa dal punto di vista aritmetico, in particolare se il costo della colazione per coperto è ben compreso.

Date di blackout. Si tratta di una clausola perfettamente standard che vale la pena specificare in modo preciso anziché generico. Le tre settimane in cui si svolgono i maggiori eventi della vostra città, indicate per data nel contratto, saranno raramente rifiutate da un acquirente i cui viaggiatori difficilmente le visiteranno comunque in quel periodo.

Condizioni di cancellazione e no-show. I viaggi d’affari, per loro natura, subiscono modifiche all’ultimo momento, quindi aspettatevi di concedere maggiore flessibilità rispetto a quanto fareste con una tariffa per viaggi di piacere. Informatevi sui costi prima di accettare, perché una tariffa flessibile con un elevato numero di cancellazioni tardive si comporta in modo molto diverso rispetto allo stesso dato riportato sulla carta. Le modalità di recupero sono illustrate nella guida sul no-show.

Implicazioni della parità tariffaria. Una tariffa negoziata inserita in modo errato può finire per essere visibile dove non dovrebbe, e questo non è un problema teorico. Circa il 98% degli albergatori segnala una perdita di ricavi dovuta alla fuga delle tariffe, con una perdita media annua di circa il 6%, e il 49% degli errori di inserimento delle tariffe è causato da errori umani. Se una tariffa aziendale trapela nei canali pubblici, si finisce per applicare uno sconto all’intero mercato anziché a un singolo cliente. La guida alla parità tariffaria tratta l’aspetto della distribuzione, mentre l’articolo sulla sincronizzazione del channel manager spiega come questi errori si propaghino effettivamente.

Cosa trapela dopo aver vinto

Supponiamo che la gara d’appalto vada a tuo favore. La tariffa è stata concordata, caricata e pubblicata. Ora arriva la parte che determina se valeva la pena aggiudicarsi quel cliente.

I viaggiatori non rispettano le regole. Il 61% dei viaggiatori d’affari prenota al di fuori del programma gestito dalla propria organizzazione e meno del 40% utilizza i fornitori di hotel raccomandati dalla propria azienda. Una società di servizi professionali monitorata da CWT ha rilevato che il 73% dei propri viaggiatori prenotava al di fuori del programma negoziato prima che qualcuno intervenisse.

Il motivo non è ribellione. Secondo la GBTA, la causa più comune è la semplice scomodità (36%), seguita dal fatto che il viaggio sia una decisione dell’ultimo minuto (30%). Un viaggiatore che deve prendere un volo apre l’app che usa per le vacanze. Se la vostra tariffa negoziata è più difficile da trovare e prenotare rispetto a un’app per consumatori, lo sconto che avete concesso non serve a nulla.

Ciò ha una conseguenza diretta sul modo in cui gestite l’account dopo la firma del contratto. Una tariffa negoziata che non è prenotabile nello strumento di prenotazione effettivo del viaggiatore è una tariffa che non verrà utilizzata. Verificate a gennaio che la tariffa sia stata caricata, che sia visibile sotto il codice conto corretto, che compaia nello strumento dell’agenzia e non solo nel GDS, e che sia prenotabile per le tipologie di camera che avevate previsto anziché solo per quella che nessuno vuole.

La seconda conseguenza è che le promesse di volume dovrebbero essere considerate come previsioni piuttosto che come impegni. Pochissimi contratti aziendali prevedono minimi esigibili. Quando un programma promette 400 pernottamenti e ne eroga 180, l’unica soluzione è rinegoziare nella stagione successiva, ed è proprio per questo che i dati di produzione per fonte contano più della formulazione del contratto.

Il GDS ha silenziosamente superato la distribuzione diretta nel settore aziendale

Ecco la scoperta che dovrebbe ridefinire il modo in cui gli operatori indipendenti concepiscono la distribuzione aziendale. Uno studio condotto da HEDNA e dalla NYU e pubblicato nel gennaio 2026 ha rilevato che i GDS hanno superato i canali diretti come principale fonte di pernottamenti aziendali. Tra il 2023 e il 2025, i viaggiatori aziendali e dei consorzi hanno progressivamente spostato le prenotazioni dai canali diretti verso i GDS, e tali prenotazioni raggiungono costantemente tariffe medie più elevate. I dati di D-EDGE indicano una crescita delle prenotazioni alberghiere tramite GDS pari al 14, 3% tra il 2023 e il 2025, con un valore medio delle prenotazioni che ha raggiunto i 412, 80 euro.

Ciò va in netto contrasto con un decennio di ortodossia del «prenota direttamente», e la spiegazione è semplice. Per i viaggiatori di piacere, la prenotazione diretta rimane fondamentale. I viaggi aziendali, invece, sono viaggi gestiti. Passano attraverso agenzie, strumenti di prenotazione e piattaforme conformi alle politiche aziendali che si basano sull’infrastruttura GDS. Un viaggiatore che rispetta la politica aziendale non visita il vostro sito web.

Anche i dati economici sono migliori di quanto la maggior parte degli albergatori supponga. Le prenotazioni GDS comportano in genere una commissione di transazione compresa tra circa 3 e 8 dollari, più una commissione di agenzia dall’8 al 12%. Confrontate questi dati con le commissioni delle OTA, che solitamente vanno dal 15 al 30% del ricavo per camera. Il settore aziendale gestito rimane uno dei canali più efficienti in termini di costi disponibili, sebbene di solito si finanzino la commissione e lo sconto negoziato oltre alla commissione di transazione. Il calcolo dell’ADR netto è il modo più onesto per confrontarli, e la discussione più ampia sulle commissioni verte sulla riduzione delle commissioni delle OTA.

La qualità dei contenuti è la leva che la maggior parte delle strutture indipendenti non aziona mai. Secondo Sabre, le strutture con contenuti GDS completamente ottimizzati registrano un miglioramento della conversione dal 25 al 30 per cento. Ciò significa descrizioni complete, codici dei servizi corretti, immagini aggiornate e una mappatura accurata delle tipologie di camera. Si tratta di un lavoro poco affascinante che richiede un giorno ma ripaga per anni, ed è trattato in modo più approfondito nella guida ai GDS.

Il panorama sta cambiando di nuovo, e in una direzione che premia l’ampiezza. Le piattaforme di gestione dei viaggi più recenti, come Spotnana, trattano il GDS come una fonte di contenuti tra le tante, attingendo contemporaneamente all’inventario di Amadeus, Sabre, Travelport, Booking.com ed Expedia. Piattaforme come Navan e Ramp Travel consentono ai dipendenti di prenotare praticamente ovunque, verificando automaticamente la conformità alle politiche aziendali. Un hotel presente solo sul GDS perderà le prenotazioni provenienti da queste piattaforme. Un hotel presente solo sulle OTA perderà completamente il segmento dei viaggi gestiti in modo tradizionale.

L’account locale per cui nessuno fa concorrenza

Il ricavo aziendale più affidabile a disposizione di un hotel indipendente è rappresentato dal business che non avvia mai alcun processo di selezione dei fornitori.

Circa il 65% della spesa per i viaggi d’affari rimane non gestita. Il segmento delle piccole e medie imprese rappresenta il 57, 6% del mercato della gestione dei viaggi e cresce a un ritmo di circa il 7, 1% all’anno. Si tratta dello studio di ingegneria con nove dipendenti in trasferta, dell’ufficio regionale che ospita i revisori due volte a trimestre, del fornitore di attrezzature i cui tecnici visitano la sede di un cliente ogni sei settimane. Nessuno di loro è su Cvent. Nessuno di loro vi invierà un modello con 40 domande.

Si negozia con una telefonata, una visita in loco e un accordo di una pagina. Non ci sono commissioni per la piattaforma di gara, né round di negoziazione, né un operatore storico che difende il cliente con un team di vendita globale. La tariffa è quella concordata tra voi due, il volume è modesto ma realmente prevedibile, e il rapporto si basa sul servizio piuttosto che su una politica di approvvigionamento.

Trovarli è un esercizio di mappatura piuttosto che di marketing. Esamina i tuoi arrivi dell’ultimo anno e identifica ogni nome di azienda che compare più di due volte. Quelli sono clienti che hai già senza un contratto. Poi guarda cosa si trova fisicamente vicino a te: parchi commerciali, ospedali, università, cantieri edili, siti produttivi, uffici governativi. Un progetto edilizio con una durata di diciotto mesi è un cliente aziendale con una data di fine definita e una domanda infrasettimanale molto prevedibile.

Tre elementi fanno funzionare questi rapporti nella pratica. Offrite loro un metodo di prenotazione che richieda meno sforzo rispetto a un’app per consumatori, perché è proprio l’inconveniente a spingere i viaggiatori ad allontanarsi dalle tariffe negoziate. Assegnate loro un referente specifico presso l’hotel che risponda al telefono. E rivedete l’accordo due volte all’anno sulla base dei dati di produzione effettivi, anziché attendere un ciclo annuale che nessuno vi ha imposto.

Il volume generato da un singolo cliente sembrerà irrisorio se paragonato a un programma nazionale. La differenza è che conquistarlo non vi costa quasi nulla, non scade il 31 dicembre e nessun team di approvvigionamento verifica ogni settimana la vostra tariffa rispetto al mercato.

Una notte aziendale spesso ne vale tre

Il confine tra viaggi d’affari e di piacere si è di fatto dissolto, e la struttura tariffaria della maggior parte degli hotel indipendenti non si è ancora adeguata.

Il 62% dei viaggiatori d’affari ora aggiunge almeno un elemento di svago al proprio viaggio. Marriott ha segnalato un aumento del 20% della durata dei soggiorni di lavoro rispetto al 2019. Il dato che conta dal punto di vista operativo è questo: l’82% dei viaggiatori che prolunga un viaggio d’affari soggiorna nella stessa struttura per entrambe le parti del viaggio. Ogni prenotazione aziendale è un potenziale soggiorno prolungato, e la decisione sul fatto che lo diventi o meno dipende solitamente dalla vostra politica dei prezzi.

È qui che si verifica il problema. Un viaggiatore termina il lavoro il venerdì e valuta la possibilità di rimanere fino a domenica. La tariffa aziendale copre le notti lavorative. Il sabato si applica la vostra tariffa pubblica per il tempo libero, che in un fine settimana di alta stagione potrebbe essere doppia. È proprio questo salto di prezzo che li spinge a tornare a casa o a scegliere un altro hotel per la parte del soggiorno dedicata al tempo libero.

La soluzione è una regola tariffaria piuttosto che una campagna. Offrite uno sconto incrementale per il prolungamento del soggiorno, dell’ordine del 10% per una notte aggiuntiva e del 20% per due. Stabilite tariffe di prolungamento per il fine settimana che rimangano in linea con la tariffa aziendale, anziché tornare bruscamente ai prezzi per il pubblico. Create un piccolo pacchetto che abbini i servizi di lavoro che il viaggiatore già apprezza a qualcosa per cui valga la pena rimanere.

Gli acquirenti aziendali sono sempre più favorevoli a questa soluzione piuttosto che contrari. Il 43% dei programmi dispone ora di politiche definite sull’estensione per motivi di svago, l’88% delle aziende la consente e il 73% dei dipendenti la considera un vantaggio che influenza la scelta del luogo in cui lavorare. Spesso anche dal punto di vista economico la scelta è vantaggiosa per l’acquirente, poiché un pernottamento il sabato sera può costare meno del volo di ritorno del venerdì sera. I gruppi più grandi si sono già mossi: il programma BreakAway di Marriott offre fino al 30% di sconto sulle tariffe per il tempo libero ai dipendenti dei suoi clienti aziendali più importanti, Hilton ha lanciato Signia proprio per questo tipo di viaggiatore e Crowne Plaza ha aggiunto spazi di coworking a pagamento in base all’utilizzo.

Per un operatore indipendente, l’intera opportunità si riassume in due regole tariffarie e un paragrafo nell’accordo aziendale. Il parametro rilevante da monitorare è la durata del soggiorno, e le modalità per modificarla sono contenute nella guida sulla durata media del soggiorno.

Non si può negoziare ciò che non si può misurare

Ogni parte di questo articolo dipende da un’unica capacità operativa: sapere cosa ha effettivamente prodotto ciascuna fonte. Senza di essa, si finisce per negoziare sulla base di aneddoti, contrapponendosi ai dati dell’acquirente.

L’acquirente si presenta al tavolo delle trattative con i dati relativi a dodici mesi di spesa ricavati dalla propria agenzia di viaggi, ordinati per città e per struttura. Se non si è in grado di produrre la propria versione di tale cronologia, si finirà per accettare la loro. Quando un programma sostiene di avervi fornito 300 pernottamenti e il vostro sistema ne registra 140, la differenza vale diversi punti di tariffa, e l’unico modo per affrontare la questione è disporre di un report esportabile.

Ciò che il vostro PMS deve contenere non è nulla di esotico. Ogni prenotazione dovrebbe riportare la fonte da cui proviene, che si tratti di un’OTA, di una prenotazione diretta, di un account aziendale, di un agente di viaggio, di un grossista o di un cliente occasionale. Ogni fonte deve avere un proprio profilo con un codice, un contatto, un paese e un indicatore che segnali se si tratta di un cliente chiave. Le scale tariffarie contrattuali, le quote assegnate e le regole sul soggiorno minimo devono essere associate alla fonte piuttosto che essere archiviate in una cartella. Anche il modello commerciale è importante, poiché un contratto al netto e un contratto al lordo con commissione generano ricavi molto diversi a parità di tariffa nominale, e tale differenza deve essere registrata al momento della prenotazione anziché ricostruita in un secondo momento.

Il tutto deve poi riemergere nei report di produzione: ricavi per fonte, per piano tariffario, per tipologia di camera, con confronti su base annua. La possibilità di filtrare la griglia delle prenotazioni per fonte, esportarla e presentarla a un acquirente che ha appena fornito una stima del volume.

Prostay modella questo come un oggetto di prima classe anziché come un campo di testo, ed è proprio questa distinzione che fa la differenza. Ogni fonte ha il proprio profilo, codice, contatto e indicatore di account chiave, le proprie scaglionature contrattuali e quote assegnate, nonché il proprio modello commerciale; ogni prenotazione è collegata a essa, in modo che i report di produzione si generino automaticamente. Il team commerciale esamina i ricavi per fonte il lunedì, anziché doverli ricomporre da tre esportazioni.

Due abitudini trasformano quei dati in un vantaggio competitivo. Verificate la produzione rispetto a ogni contratto aziendale su base trimestrale anziché annuale, perché un programma che a marzo ha raggiunto il 40% delle previsioni è un argomento di cui dovete discutere ad aprile, non il gennaio successivo. E monitorare il valore netto del cliente al netto della commissione e dello sconto, non l’importo lordo, poiché la prenotazione di un programma nazionale tramite un’agenzia con uno sconto del 20% più una commissione del 10% rappresenta una proposta diversa rispetto alla prenotazione diretta di un cliente locale con uno sconto del 15%. La collocazione di questi numeri nel quadro più ampio del reporting è trattata nelle metriche di performance dell’hotel.

Gestire la stagione senza perdere il trimestre

La stagione è ormai iniziata. Ecco alcune istruzioni pratiche, in ordine di importanza.

Fai una cernita della posta in arrivo prima di rispondere a qualsiasi cosa. Dividi le richieste in tre categorie: clienti che già gestisci, clienti per i quali hai un reale vantaggio in termini di ubicazione o tariffa, e tutto il resto. Rispondi adeguatamente alle prime due categorie. Rifiuta la terza, per iscritto e con cortesia, perché un rifiuto chiaro preserva il rapporto meglio di una risposta affrettata che si rivela controproducente.

Stabilisci la tua soglia minima prima del primo round, non durante il terzo. Conosci la tariffa al di sotto della quale l’affare ti costa denaro una volta conteggiate commissioni, sconti ed eventuali servizi inclusi. Mettila per iscritto. Le trattative si protraggono per due o più round in circa la metà dei casi, e una soglia minima decisa sotto pressione non è una soglia minima.

Decidi l’ordine in cui farai concessioni. Prima i servizi inclusi, poiché consentono di guadagnare fiducia a basso costo. Poi una modesta variazione della tariffa. L’LRA per ultimo e solo per volumi verificati. Una sequenza di concessioni concordata in anticipo fa la differenza tra negoziare e reagire.

Rispondete entro i tempi previsti. Le richieste circolano a partire da giugno, mentre le risposte si protraggono per settembre e ottobre. Essere tempestivi non è solo una questione di ordine, ma rappresenta un vantaggio competitivo.

Verificate l’inserimento a gennaio. La tariffa deve essere attiva con il codice conto corretto, visibile nello strumento dell’agenzia e non solo nel GDS, e prenotabile per le tipologie di camera previste. Questo passaggio viene costantemente saltato ed è proprio qui che i contratti firmati finiscono per non produrre nulla.

Dedicate il tempo risparmiato ai clienti locali. Le ore che non avete impiegato a rispondere a gare d’appalto impossibili da vincere sono ore che si ripagano da sole. Estraete l’elenco dei nomi delle aziende che compaiono più di due volte negli arrivi dell’anno scorso. Iniziate da lì.

Vale la pena sottolineare chiaramente il punto più ampio, perché il settore raramente lo fa. La gara annuale non sta scomparendo, e trattarla come se fosse ormai superata vi costerebbe i conti che già detenete. Ma per la maggior parte degli hotel indipendenti si tratta di un’operazione difensiva, con un tasso di successo dal 5 al 7 per cento e nove premi su dieci che vanno a chi deteneva il conto l’anno scorso. La crescita si trova nei settori che il ciclo annuale non raggiunge: il 65% non gestito della spesa per i viaggi d’affari, i contenuti GDS che nessuno ha aggiornato dal 2019, la seconda notte che un viaggiatore avrebbe trascorso se la vostra tariffa del fine settimana non fosse raddoppiata. Difendete la gara d’appalto. Crescete in tutti gli altri ambiti.