Entra en la trastienda de la mayoría de los hoteles independientes un jueves por la tarde y verás a alguien elaborando el horario de la semana que viene siempre de la misma manera: abre la tabla de la semana pasada, cambia algunos nombres para tener en cuenta las vacaciones y las peticiones, lo imprime y lo cuelga en el tablón. Tarda veinte minutos y parece una tarea administrativa. Pero no lo es. La nómina es el mayor coste controlable de cualquier hotel, normalmente el 30 % de los ingresos o más, y el horario semanal es el documento en el que realmente se decide ese coste. Cualquier otra conversación sobre costes en el sector, energía, ropa de cama, comisiones de las OTA, es una discusión sobre porcentajes de un solo dígito. El horario es la partida que más influye en la cuenta de resultados; cada semana, y la mayoría de los establecimientos lo elaboran fotocopiando el pasado.
Esta guía trata de hacerlo correctamente: elaborar el horario a partir de tu previsión de ocupación en lugar de por costumbre, departamento por departamento, con los criterios que convierten las llegadas de mañana en la decisión de dotación de personal de hoy. La información básica ya existe en tu sistema de gestión hotelera, que sabe exactamente cuántas salidas, pernoctaciones y registros de entrada habrá cada día. Y dado que los fallos en la planificación se manifiestan primero como fallos de comunicación, la recepción que no sabía que iba a llegar un grupo, la empleada de limpieza que se enteró del bloque de habitaciones por un huésped, la coordinación también es importante, y ahí es donde un centro de operaciones compartido como Prostay Nexus cobra sentido. Pero las herramientas son lo secundario. Lo primero es la disciplina, y esta empieza por reconocer lo que realmente cuesta ese horario creado a base de copiar y pegar.
El documento más caro de tu hotel
Ponle cifras. Un establecimiento de 50 habitaciones que funcione con niveles de servicio habituales puede contar con entre 25 y 35 empleados repartidos entre limpieza, recepción, desayuno, mantenimiento y dirección, y gastar entre el 30 y el 40 por ciento de cada euro de ingresos en ellos. Frente a eso, piensa en lo que controla el horario: si se presentan seis empleados de limpieza en un día con once salidas, si en recepción falta un agente durante una noche con cuarenta llegadas, si las mismas dos personas acaban haciendo horas extras cada semana porque el turno era escaso sobre el papel y la realidad lo hizo aún más escaso.
Cada uno de esos fallos tiene un precio, y los costes se acumulan en ambos sentidos. El exceso de personal es el más silencioso: nadie se queja, el turno es agradable y se pagan horas que no han producido nada, semana tras semana, de forma invisible porque el informe de nóminas llega mensualmente y de forma agregada. La falta de personal es la más notoria: colas en el registro de entrada, habitaciones que no están listas a las tres, un servicio de desayuno en el que se agota todo, y cuyos costes repercuten en la puntuación de las valoraciones y en las estadísticas de rotación de personal, en lugar de en la nómina, lo que hace que sea fácil atribuirles una causa errónea. Las brutales cifras de rotación del sector, con muchos establecimientos que pierden a la mayoría de su personal por horas en menos de un año y el personal de limpieza con la rotación más rápida de todas, suelen abordarse como un problema de contratación. En gran parte, se trata de un problema de planificación de turnos: horarios impredecibles, cambios de última hora y turnos con falta crónica de personal son las principales razones que alegan los trabajadores hoteleros por horas para marcharse, y cada baja supone un coste real en concepto de selección, formación y los meses de productividad reducida mientras el nuevo empleado se pone al día.
El horario de «copiar y pegar», y por qué falla en ambos sentidos
El horario de «copiar y pegar» se mantiene porque contiene información real: la tabla de la semana pasada recoge años de experiencia acumulada sobre quiénes trabajan bien juntos, quién se encarga de qué sección y, aproximadamente, cuántas personas se necesitan en un día normal. El problema es la palabra «normal». El horario copiado asigna el personal cada semana en función de una semana media, y las semanas medias apenas existen. La ocupación en la mayoría de los establecimientos oscila entre 20 y 40 puntos entre los días de menor y mayor actividad de una misma semana, y el horario copiado lo nivela todo con el mismo equipo, que llega a las mismas horas, independientemente de las circunstancias.
Imaginemos dos casos de fallo. El martes de baja ocupación, todo el equipo de limpieza llega a las ocho para una mañana con nueve salidas; a las once los pasillos están tranquilos, el ritmo se ralentiza para completar el turno y las horas de trabajo por habitación ocupada se duplican silenciosamente. Nada parece ir mal. El viernes «comprimido», el mismo equipo se enfrenta a treinta y ocho salidas y a una ocupación completa a partir de las tres; las habitaciones no están listas, la recepción absorbe el enfado, dos empleados se quedan hasta tarde haciendo horas extras y el establecimiento paga salarios más altos para ofrecer su peor servicio de la semana. El mismo horario, pero en ambos sentidos es erróneo. La plantilla de «copiar y pegar» ni siquiera falla de forma sistemática, y por eso escapa al diagnóstico: algunas semanas resulta que encaja, y las semanas en que no lo hace se recuerdan como mala suerte en lugar de como el resultado de un método que ignora el único dato que importa.
Horario basado en la previsión, no en la semana anterior
La alternativa no es ni complicada ni nueva; las grandes cadenas la llevan aplicando desde hace décadas bajo el nombre de «gestión de personal». Aplicado a un establecimiento independiente, son tres pasos. Primero, obtener la previsión: tu PMS ya muestra las habitaciones reservadas para cada uno de los próximos catorce días, y al añadir las reservas de última hora, las que suelen llegar aún para una fecha en ese plazo, se convierte en una previsión de ocupación válida. No hace falta recurrir a la ciencia de datos; las reservas confirmadas, sumadas al patrón de reservas de última hora del mismo periodo del año pasado, son lo suficientemente precisas como para planificar en función de ellas, y superan con creces la planificación de la semana pasada.
En segundo lugar, convierte la previsión en demanda por departamento, ya que los departamentos no gestionan la ocupación directamente, sino sus derivadas. La demanda de limpieza es la suma de las salidas y las pernoctaciones, dos cargas de trabajo muy diferentes. La demanda de recepción son las llegadas y salidas por hora. La demanda de desayuno es la ocupación de la noche anterior multiplicada por tu tasa de captación. Un martes con un 90 % de ocupación en el que nadie se marcha es un día tranquilo para el servicio de limpieza y uno ajetreado para el desayuno; la previsión debe interpretarse departamento por departamento, no como una cifra única.
En tercer lugar, convierte la demanda en horas utilizando los estándares, y solo entonces asigna los nombres a los turnos. Este es el paso que cambia el enfoque en torno al horario: en lugar de discutir si el martes parece un día para cinco personas, se aplica una fórmula acordada a una previsión acordada, y la discusión, si la hay, gira en torno a la norma, lo cual es un debate mucho más constructivo.
Estándares por departamento: convertir la ocupación en horas
Un estándar no es más que una hipótesis de productividad expresada de forma explícita. En el caso del servicio de limpieza, se trata de «créditos»: un empleado de limpieza a tiempo completo se encarga de entre 13 y 16 limpiezas de salida por turno de ocho horas; más si las habitaciones son pequeñas y están agrupadas, y menos si son grandes o están repartidas por distintos edificios; y aproximadamente el doble de esa cifra para las limpiezas de entrejornada. En recepción, la versión se basa en las transacciones por hora de agente: un agente gestiona cómodamente entre 15 y 20 registros de entrada por hora cuando las llegadas se distribuyen de forma uniforme, menos cuando hay que explicar el aparcamiento y hacer reservas en el restaurante a cada huésped. El desayuno cuenta con comensales por camarero; la lavandería, con kilos por hora; incluso el mantenimiento tiene un estándar, en tickets de mantenimiento preventivo por semana. Establece estos estándares basándote en tu propio historial en lugar de en las tablas del sector siempre que puedas: tres meses de informes de limpieza de tu PMS te dirán lo que tu equipo consigue realmente, lo cual supera cualquier referencia. Anota los estándares, revísalos dos veces al año y resiste la tentación de inflarlos; un estándar que el equipo no puede cumplir no reduce los costes de personal, sino que supone un recorte en la calidad.
Limpieza: el departamento más grande y el mayor derroche
La limpieza merece su propia sección porque es el departamento más grande en casi todos los hoteles y el ámbito en el que la programación basada en previsiones ofrece resultados más rápidamente. La idea fundamental es que la carga de trabajo de limpieza no depende de la ocupación, sino de las salidas. Un hotel lleno de huéspedes que se quedan a dormir es un día tranquilo; uno medio lleno en el que se renueva por completo la ocupación es un día ajetreado. Tu PMS conoce con precisión, esta misma noche, las salidas de mañana, lo que significa que la programación de limpieza es el único ámbito en el que ni siquiera estás haciendo previsiones, sino que estás trabajando con datos concretos.
Las horas de inicio son la segunda palanca. El patrón tradicional hace que todo el equipo empiece a las ocho, pero si la salida es a las once y la llegada a las tres, durante las horas de la mañana solo hay que ocuparse de los huéspedes que se quedan y de lo que quedó pendiente de ayer, y el verdadero momento crítico va de las once a las tres. Escalona los horarios de inicio: un pequeño equipo temprano para las habitaciones con huéspedes que se quedan, las salidas tempranas y las zonas comunes; el grueso del equipo a partir de las diez u once; y el día termina con las habitaciones listas cuando realmente empiezan las llegadas, en lugar de con una mañana tranquila y una tarde frenética. Ordena las limpiezas según la lista de llegadas: el sistema de gestión hotelera (PMS) sabe qué tipos de habitaciones concretas se necesitan primero, y un panel que dé prioridad a las habitaciones de los huéspedes que llegan frente a las que están vacías esa noche le da a la recepción horas de respiro. Y hay que estar atentos a los «asesinos silenciosos»: la habitación fuera de servicio que ha permanecido sin venderse durante nueve días porque nadie se hizo cargo de la fecha de reapertura, o el programa de limpieza a fondo que solo se lleva a cabo en las semanas en que alguien se acuerda, ya que ambos son problemas de planificación disfrazados de problemas de mantenimiento.
Recepción: distribuye el personal según la curva de demanda, no según el reloj
Tradicionalmente, los turnos de recepción se programan en tres turnos fijos, mañana, tarde y noche, como si la demanda fuera constante. Pero no lo es. La demanda en recepción presenta dos picos: uno de salidas, de las siete a las once, y otro de llegadas, de las tres a las ocho, con un largo valle entre ambos y otro más profundo durante la noche. Los turnos fijos suponen exceso de personal en los valles y falta de personal en los picos, y así es como un establecimiento con un horario total de recepción perfectamente adecuado acaba teniendo una cola a las cinco de la tarde.
Planifica los turnos siguiendo la curva. Superpón los turnos durante el pico de llegadas en lugar de hacer el relevo en medio del mismo; asigna al segundo recepcionista un turno intermedio que cubra de las once a las siete, en lugar de un turno idéntico al de la mañana; traslada la preparación de las entradas, las fichas de registro, los paquetes de llaves y la comprobación de la facturación de los folios de salida a las horas de valle, de modo que los picos se dediquen exclusivamente a los huéspedes. Analiza tu propio informe de llegadas por hora antes de dar por válido cualquier patrón genérico: un establecimiento cercano a un aeropuerto con vuelos nocturnos tiene una curva diferente a la de un hotel rural donde todo el mundo llega en coche a las seis. El informe está en tu PMS; la mayoría de los establecimientos simplemente nunca lo han abierto con fines de planificación. Cuando los volúmenes sean reducidos, combina la curva de la recepción con la formación cruzada, que se explica más adelante, porque la respuesta adecuada al valle de dos horas de la tarde en un establecimiento de 30 habitaciones no es un recepcionista aburrido, sino un recepcionista que también se encarga del panel de limpieza o atiende el bar.
Alimentación y bebidas, mantenimiento y el turno de noche
La dotación de personal para el desayuno se calcula multiplicando la ocupación de la noche anterior por la tasa de captación, es decir, el porcentaje de huéspedes alojados que realmente acuden, que resulta notablemente estable por segmento una vez que se mide: los huéspedes de negocios tienen una captación diferente a la de las familias de ocio, y los grupos, diferente a la de los viajeros independientes. El PMS conoce la ocupación y la composición de esta noche, por lo que el equipo de desayuno de mañana es un dato concreto en lugar de una suposición, y la misma lógica se aplica a un restaurante o bar con una demanda impulsada por los huéspedes del hotel. Los grupos merecen un tratamiento especial en todos los aspectos de la programación: un grupo de cuarenta personas que llega el jueves altera el trabajo de limpieza del viernes, el servicio de desayuno del viernes y el sábado, y el turno de recepción del jueves por la tarde, y esa información figura en el bloque de grupos con semanas de antelación. Una reunión semanal de quince minutos entre los jefes de departamento, con el calendario de grupos abierto, evita la mayoría de las sorpresas que acaban en horas extras.
El departamento de mantenimiento y el turno de noche son los que parecen más fijos, pero merecen una segunda mirada. El mantenimiento preventivo es programable por definición, y las semanas de menor actividad que identifica la previsión son precisamente cuando deben programarse las limpiezas a fondo, los cambios de filtros y las inspecciones habitación por habitación, convirtiendo así la baja ocupación de un problema de costes en una oportunidad para aprovechar la capacidad. La auditoría nocturna, por su parte, suele recaer en una sola persona en casi todos los sitios, pero lo que esa persona puede hacer con seguridad, además de la auditoría, las rondas de seguridad, la preparación del desayuno y la elaboración de las facturas, depende del establecimiento; y cargar el turno de noche con las tareas pendientes del turno de día es una forma discreta de mejorar la rentabilidad de todo el calendario de turnos sin añadir ni una sola hora en ningún sitio.
Formación cruzada: convertir la mano de obra fija en mano de obra flexible
Cada departamento programado de forma aislada conlleva su propio margen de seguridad: la empleada de limpieza adicional en caso de un pico de demanda, el segundo recepcionista en caso de una avalancha de clientes, el camarero de reserva en caso de que aumente la tasa de captación. Si se suman esos márgenes de seguridad de cuatro departamentos, un establecimiento pequeño acaba asumiendo dos o tres puestos a tiempo completo que son puro seguro. La formación cruzada fusiona esos márgenes de seguridad en un único fondo común. El recepcionista que puede encargarse del servicio de desayuno, el camarero de desayuno formado para las limpiezas de las habitaciones de huéspedes que se quedan a dormir, la empleada de limpieza que se encarga de la colada… Cada solapamiento de competencias significa que una hora remunerada puede cubrir más de un tipo de demanda, y que el horario necesita menos margen de seguridad en todas partes.
La recompensa se hace patente en esos momentos complicados que definen el funcionamiento de los pequeños establecimientos: la empleada de limpieza que se da de baja por enfermedad en una mañana con treinta salidas, el registro sorpresa de un grupo a última hora de la tarde, la hora punta del desayuno que supera las previsiones. Con la formación que permite la versatilidad, la solución es una reorganización; sin ella, la solución son las horas extras, los atajos o un responsable que hace tres trabajos a medias. Además, favorece la retención del personal: los empleados con habilidades más amplias ven una vía de ascenso, y los propios estudios del sector siguen constatando que las oportunidades de desarrollo están a la par con el salario a la hora de que el personal por horas se quede. Dos advertencias de establecimientos que lo han hecho bien: paga por las competencias adicionales, un empleado con formación multidisciplinar vale más y lo sabe, y programa la formación en sí misma para semanas tranquilas, en lugar de tratarla como algo que ocurre en un mítico «tiempo libre».
Además, la reserva de personal va más allá de tu nómina. Contar con un equipo de reserva de trabajadores a tiempo parcial creado a propósito, el estudiante que quiere trabajar los viernes y sábados por la noche, la empleada de limpieza jubilada encantada de cubrir las semanas de vacaciones escolares, el establecimiento vecino con el que intercambias personal para banquetes, marca la diferencia entre adaptarte a un pico de demanda y tener que pagar horas extras por ello. La reserva solo funciona si inviertes en ella durante los meses de menor actividad: las personas que nunca tienen horas de trabajo acaban alejándose, así que asigna a cada miembro de la reserva un pequeño ritmo regular de turnos, manténlos al día con tus sistemas, y seguirán contestando al teléfono la mañana en que realmente los necesites. Los establecimientos que tratan al personal eventual como una solución de emergencia obtienen precios de emergencia y calidad de emergencia; los que tratan a la reserva como parte de la plantilla obtienen flexibilidad a tarifas normales.
Los horarios justos son horarios más económicos
Los debates sobre la programación suelen plantear el coste y el bienestar del personal como una disyuntiva. En los hoteles, la evidencia apunta en sentido contrario: las prácticas que hacen que los horarios sean justos son las mismas que los hacen más económicos, porque el mayor coste laboral oculto es la rotación de personal y el principal factor que impulsa la rotación por hora, después del salario, es el caos en los horarios. Publicar los horarios con dos semanas de antelación, el mismo día cada semana, reduce las ausencias porque la gente puede planificar realmente el cuidado de los hijos y los segundos trabajos en función de sus turnos. Respetar la disponibilidad y rotar de forma visible los turnos menos populares, en lugar de dejarlos acumularse en quien menos se queje, elimina el malestar que agria a equipos enteros. Mantener las horas de trabajo estables, en lugar de hacer que alguien pase de cuarenta horas a dieciocho y viceversa, evita que tus empleados a tiempo parcial se vayan al hotel al otro lado de la ciudad que les promete estabilidad.
Nada de esto es caridad. Cada baja que se evita ahorra un ciclo de contratación, semanas de formación y los meses en los que una sección funciona a medio gas mientras el nuevo empleado se familiariza con el lugar. Cada ausencia que se evita ahorra la prima por la sustitución en el mismo día o el coste del servicio que supone quedarse corto de personal. El método basado en previsiones también ayuda en este sentido, de una forma que pasa fácilmente desapercibida: los horarios elaborados a partir de una fórmula se perciben como justos, a diferencia de los que se basan en el estado de ánimo de un responsable; y cuando hay que reducir las horas en un periodo de menor actividad, mostrar la previsión lo convierte en una explicación en lugar de una acusación.
Normas de descanso, plazos de preaviso y la ley que habías olvidado
La planificación de horarios también es un ámbito de cumplimiento normativo, y las normas se han endurecido. Los mínimos establecidos por la Directiva de la UE sobre el tiempo de trabajo, once horas consecutivas de descanso diario, un descanso semanal de 24 horas además, y el límite máximo de 48 horas de media, son vinculantes para todos los establecimientos europeos, y la legislación nacional suele ir más allá. Una creciente serie de leyes sobre programación predictiva en ciudades de EE. UU. y otros lugares exige la notificación previa de los horarios, con sanciones económicas por cambios de última hora. Menores de edad en el turno del desayuno, número máximo de días laborables consecutivos, normas sobre turnos fraccionados en algunos países: los detalles varían, pero el patrón es uniforme; los horarios copiados y pegados acaban convirtiéndose en infracciones precisamente porque nadie comprueba que la parrilla semanal se ajuste a las normas, y las multas llegan acompañadas de reclamaciones de pagos atrasados. Un horario elaborado deliberadamente cada semana es también aquel en el que el cumplimiento se comprueba deliberadamente cada semana.
Las cuatro cifras que indican si está funcionando
La planificación basada en previsiones necesita un ciclo de retroalimentación, y cuatro cifras lo proporcionan. El porcentaje del coste laboral, el coste laboral total en relación con los ingresos, es el indicador estratégico: hay que vigilar la tendencia mensual e investigar siempre que aumente más rápido de lo que explican los ingresos. Las horas de trabajo por habitación ocupada son el indicador operativo y el que hay que vigilar semanalmente, ya que deja de lado los niveles salariales y muestra la eficiencia pura de la programación; si el HPOR está aumentando lentamente con una ocupación estable, las horas se están perdiendo en algún sitio, y el desglose por departamentos indicará dónde. La proporción de horas extras respecto al total de horas es la luz de alerta temprana: las horas extras crónicas en un departamento no son sinónimo de dedicación, sino un fallo en la previsión o en los estándares que se manifiesta en forma de pago de horas extras. Y la retención de nuevos empleados a los noventa días es el indicador a largo plazo que permite saber si los horarios son sostenibles para las personas que los cumplen, ya que el horario suele ser lo primero que un nuevo empleado aprende a rechazar. Estos cuatro indicadores se obtienen a partir de datos de los que ya dispones, la nómina y el PMS, y dedicarles quince minutos cada semana marca la diferencia entre gestionar la mano de obra y descubrirla.
Dónde encaja Prostay
Todo lo anterior se basa en la información que el sistema de gestión hotelera (PMS) ya contiene. La previsión de ocupación, las salidas y las prolongaciones de estancia por día, las llegadas por hora, los bloques de grupos, el panel de limpieza con sus créditos y prioridades: en Prostay se trata de pantallas en tiempo real en lugar de exportaciones mensuales, lo que significa que la persona que elabora el horario del jueves está consultando las mismas cifras en las que se basa el departamento de ingresos para fijar los precios. El módulo de limpieza programa las tareas en función de las llegadas reales y realiza un seguimiento de quién tiene cuántos créditos, lo que hace visible la conversación sobre los estándares. Y los fallos de coordinación que convierten los buenos horarios en días malos, el grupo al que nadie avisó del desayuno, el bloqueo por mantenimiento que la recepción desconocía, el cambio de turno que nunca llegó a la persona adecuada, son precisamente lo que un centro de operaciones compartido como Prostay Nexus está diseñado para detectar, de modo que todos los departamentos consultan un único flujo de información en lugar de cinco pizarras. El horario es un plan; la plataforma es la forma en que el plan sobrevive al contacto con la semana.
El horario de «copiar y pegar» es cómodo, rápido y, con la frecuencia suficiente, más o menos correcto como para salir del paso. Pero «más o menos correcto», aplicado semanalmente a tu mayor coste controlable, es un hábito caro, y la alternativa no es el software ni los consultores, sino veinte minutos dedicados de otra forma: primero la previsión, luego las horas y, por último, los nombres. Las propiedades que dan ese giro dejan de descubrir su coste de mano de obra en el informe de nóminas y empiezan a decidirlo, con una semana de antelación, donde en realidad siempre se ha decidido.
