Wenn Sie an einem Donnerstagnachmittag das Backoffice der meisten unabhängigen Hotels betreten, werden Sie jemanden vorfinden, der den Dienstplan für die nächste Woche auf genau dieselbe Weise erstellt: Er öffnet die Tabelle der letzten Woche, verschiebt ein paar Namen aufgrund von Urlaub und Sonderwünschen, druckt sie aus und heftet sie an die Pinnwand. Das dauert zwanzig Minuten und fühlt sich nach Verwaltungsarbeit an. Aber es ist keine Verwaltungsarbeit. Die Personalkosten sind der größte steuerbare Kostenfaktor in jedem Hotel, in der Regel 30 Prozent des Umsatzes oder mehr, und der Wochenplan ist das Dokument, in dem diese Kosten tatsächlich festgelegt werden. Jede andere Kostendiskussion in der Branche – Energie, Wäsche, OTA-Provisionen – dreht sich um einstellige Prozentsätze. Der Dienstplan beeinflusst die größte Position in der Gewinn- und Verlustrechnung – jede einzelne Woche –, und die meisten Häuser erstellen ihn, indem sie die Vergangenheit kopieren.
In diesem Leitfaden geht es darum, es richtig zu machen: den Dienstplan auf der Grundlage Ihrer Auslastungsprognose zu erstellen – statt aus Gewohnheit –, Abteilung für Abteilung, mit den Standards, die die Ankünfte von morgen in die Personalentscheidungen von heute umsetzen. Das Ausgangsmaterial ist bereits in Ihrem Hausverwaltungssystem vorhanden, das genau weiß, wie viele Abreisen, Übernachtungen und Check-ins jeder Tag mit sich bringen wird. Und da Fehler in der Planung sich zunächst als Kommunikationsfehler zeigen – die Rezeption, die nicht wusste, dass eine Gruppe anreist, die Zimmermädchen, die erst von einem Gast von dem Zimmerkontingent erfuhr –, spielt auch die Koordinationsebene eine wichtige Rolle; genau hier kommt eine gemeinsame Betriebszentrale wie Prostay Nexus ins Spiel. Doch die Tools kommen erst an zweiter Stelle. An erster Stelle steht die Disziplin – und diese beginnt damit, sich einzugestehen, was der „Copy-Paste“-Zeitplan tatsächlich kostet.
Das teuerste Dokument in Ihrem Hotel
Beziehen Sie das auf Zahlen. Ein Haus mit 50 Zimmern, das ein typisches Serviceniveau bietet, beschäftigt möglicherweise 25 bis 35 Mitarbeiter in den Bereichen Housekeeping, Rezeption, Frühstücksservice, Instandhaltung und Management und gibt dafür zwischen 30 und 40 Prozent jedes Euro Umsatz aus. Bedenken Sie dagegen, was der Dienstplan regelt: ob an einem Tag mit elf Abreisen sechs Zimmermädchen erscheinen, ob an einem Abend mit vierzig Ankünften an der Rezeption ein Mitarbeiter fehlt, ob dieselben zwei Personen jede Woche in Überstunden rutschen, weil der Dienstplan auf dem Papier schon dünn war und die Realität ihn noch dünner machte.
Jedes dieser Versäumnisse hat seinen Preis, und die Kosten summieren sich in beide Richtungen. Überbesetzung ist das stille Problem: Niemand beschwert sich, die Schicht verläuft angenehm, und man bezahlt für Stunden, die nichts gebracht haben – Woche für Woche, unsichtbar, weil der Lohnbericht monatlich und aggregiert eintrifft. Personalmangel ist der laute Faktor: Warteschlangen beim Check-in, Zimmer, die um drei Uhr noch nicht fertig sind, ein Frühstücksservice, dem alles ausgeht, und dessen Kosten sich eher in der Bewertungsnote und den Fluktuationsstatistiken niederschlagen als in der Lohnabrechnung, was es leicht macht, sie falsch zuzuordnen. Die brutalen Fluktuationszahlen der Branche – viele Häuser verlieren innerhalb eines Jahres den Großteil ihres Stundenpersonals, wobei die Fluktuation im Housekeeping am höchsten ist – werden meist als Einstellungsproblem diskutiert. Ein großer Teil davon ist jedoch ein Dienstplanproblem: Unvorhersehbare Arbeitszeiten, Änderungen in letzter Minute und chronisch unterbesetzte Schichten sind die Hauptgründe, die Hotelmitarbeiter im Stundenlohn für ihren Austritt angeben, und jeder Austritt kostet bares Geld für Rekrutierung, Einarbeitung und die monatelange verminderte Produktivität, während sich der neue Mitarbeiter einarbeitet.
Der „Copy-Paste“-Dienstplan und warum er in beide Richtungen versagt
Der „Copy-Paste“-Dienstplan hält sich hartnäckig, weil er echte Informationen enthält: Der Dienstplan der letzten Woche spiegelt jahrelange Erfahrungen wider – wer gut zusammenarbeitet, wer welchen Bereich abdeckt und wie viele Mitarbeiter an einem normalen Tag ungefähr benötigt werden. Das Problem ist das Wort „normal“. Der kopierte Dienstplan sieht jede Woche eine Besetzung für eine durchschnittliche Woche vor, und durchschnittliche Wochen gibt es so gut wie gar nicht. Die Auslastung schwankt in den meisten Häusern um 20 bis 40 Prozentpunkte zwischen den schwächsten und den stärksten Tagen einer einzigen Woche, und der kopierte Dienstplan glättet all das zu derselben Belegschaft, die unabhängig davon immer zur gleichen Zeit erscheint.
Betrachten wir zwei Fallbeispiele, bei denen das System versagt. An einem schwachen Dienstag trifft das gesamte Reinigungsteam um acht Uhr ein – für einen Vormittag mit neun Abreisen; um elf Uhr sind die Flure ruhig, das Arbeitstempo verlangsamt sich, um die Schicht auszufüllen, und die Arbeitsstunden pro belegtem Zimmer verdoppeln sich still und leise. Nichts sieht falsch aus. Am überlasteten Freitag muss dasselbe Team 38 Abreisen bewältigen und ab 15 Uhr eine volle Belegung bewältigen; die Zimmer sind nicht bereit, die Rezeption muss den Ärger auffangen, zwei Mitarbeiter bleiben bis spät in die Überstunden, und das Hotel zahlt Spitzenlöhne, um den schlechtesten Service der Woche zu liefern. Gleicher Zeitplan, in beide Richtungen falsch. Das per „Kopieren-Einfügen“ erstellte Raster versagt nicht einmal konsequent, weshalb es sich der Diagnose entzieht: In manchen Wochen passt es zufällig, und die Wochen, in denen es nicht passt, werden eher als Pech abgetan denn als Ergebnis einer Methode, die den einzigen wichtigen Faktor außer Acht lässt.
Dienstplan auf Basis der Prognose, nicht der letzten Woche
Die Alternative ist weder kompliziert noch neu; große Ketten wenden sie seit Jahrzehnten unter dem Namen „Personalmanagement“ an. Auf ein unabhängiges Hotel übertragen, sind es drei Schritte. Erstens: Holen Sie sich die Prognose: Ihr PMS zeigt bereits die gebuchten Zimmer für jeden der nächsten vierzehn Tage an, und wenn Sie die erwarteten Last-Minute-Buchungen hinzufügen – also die Buchungen, die typischerweise noch für einen Termin in diesem Zeitraum eingehen –, erhalten Sie eine brauchbare Auslastungsprognose. Sie benötigen keine Datenwissenschaft; die Buchungen plus das Buchungsmuster aus dem gleichen Zeitraum des Vorjahres sind genau genug, um darauf abzustimmen, und sie sind dem Raster der letzten Woche bei weitem überlegen.
Zweitens: Wandeln Sie die Prognose in die Nachfrage pro Abteilung um, denn Abteilungen verzeichnen nicht die Belegung selbst, sondern deren Ableitungen. Die Nachfrage im Housekeeping setzt sich aus Abreisen und Übernachtungen zusammen – zwei sehr unterschiedliche Arbeitsbelastungen. Die Nachfrage an der Rezeption setzt sich aus stündlichen An- und Abreisen zusammen. Die Nachfrage nach Frühstück ergibt sich aus der Auslastung der vergangenen Nacht multipliziert mit Ihrer Erfassungsquote. Ein Dienstag mit 90-prozentiger Auslastung, an dem niemand auscheckt, ist ein ruhiger Tag für den Housekeeping-Bereich und ein geschäftiger für das Frühstück; die Prognose muss abteilungsweise betrachtet werden, nicht als einzelne Zahl.
Drittens: Rechnen Sie die Nachfrage anhand von Standards in Stunden um, und weisen Sie erst dann die Schichten den Mitarbeitern zu. Dies ist der Schritt, der die Diskussion rund um den Dienstplan verändert: Anstatt darüber zu streiten, ob sich der Dienstag wie ein Fünf-Personen-Tag anfühlt, wenden Sie eine vereinbarte Formel auf eine vereinbarte Prognose an, und die Diskussion, falls es eine gibt, dreht sich um den Standard – was eine viel bessere Diskussion ist.
Abteilungsstandards: Auslastung in Stunden umrechnen
Ein Standard ist nichts anderes als eine explizit formulierte Annahme zur Produktivität. Im Housekeeping-Bereich sind dies die „Credits“: Ein Vollzeit-Zimmermädchen bewältigt 13 bis 16 Reinigungen nach dem Check-out pro achtstündiger Schicht – mehr, wenn die Zimmer klein und dicht beieinander liegen, weniger, wenn sie groß sind oder über mehrere Gebäude verteilt sind – und etwa das Doppelte dieser Anzahl für die Auffrischung bei Übernachtungsgästen. In der Rezeption gilt die Zahl der Transaktionen pro Mitarbeiterstunde: Ein Mitarbeiter bewältigt problemlos 15 bis 20 Check-ins pro Stunde, wenn die Ankünfte gleichmäßig verteilt sind; weniger, wenn bei jeder Ankunft Parkmöglichkeiten erklärt und Restaurantreservierungen vorgenommen werden müssen. Beim Frühstück gibt es Gedecke pro Kellner; in der Wäscherei Kilogramm pro Stunde; sogar die Instandhaltung hat einen Standard, gemessen in vorbeugenden Wartungsaufträgen pro Woche. Legen Sie diese Werte nach Möglichkeit anhand Ihrer eigenen Daten fest und nicht anhand von Branchentabellen: Drei Monate Ihrer PMS-Hauswirtschaftsberichte zeigen Ihnen, was Ihr Team tatsächlich leistet – und das ist besser als jeder Benchmark. Halten Sie die Standards schriftlich fest, überprüfen Sie sie zweimal im Jahr und widerstehen Sie der Versuchung, sie zu hoch anzusetzen – ein Standard, den das Team nicht erfüllen kann, senkt nicht die Personalkosten, sondern führt zu Nachlässigkeiten.
Housekeeping: Die größte Abteilung und die größte Verschwendung
Die Zimmerreinigung verdient einen eigenen Abschnitt, da sie in fast jedem Hotel die größte Abteilung ist und der Bereich, in dem sich eine prognosebasierte Einsatzplanung am schnellsten auszahlt. Die zentrale Erkenntnis ist, dass die Arbeitsbelastung der Zimmerreinigung nicht von der Auslastung abhängt, sondern von den Abreisen. Ein vollbelegtes Haus mit Übernachtungsgästen ist ein ruhiger Tag; ein halbbelegtes Haus, in dem sich der Gästebestand komplett erneuert, ist ein arbeitsintensiver Tag. Ihr PMS kennt die Abreisen von morgen bereits heute Abend genau, was bedeutet, dass der Reinigungsplan der einzige Bereich ist, in dem Sie nicht einmal prognostizieren, sondern die tatsächlichen Zahlen ablesen.
Die Arbeitsbeginnzeiten sind der zweite Hebel. Nach dem traditionellen Muster beginnt die gesamte Belegschaft um acht Uhr, aber wenn der Check-out um elf Uhr und der Check-in um drei Uhr stattfindet, gibt es in den Morgenstunden nur Übernachtungsgäste und die „Reste“ vom Vortag zu bearbeiten, und die eigentliche Hochphase dauert von elf bis drei Uhr. Staffeln Sie die Arbeitsbeginnzeiten: ein kleines Team, das früh antritt, kümmert sich um Übernachtungsgäste, frühe Abreisen und die öffentlichen Bereiche; der Großteil des Teams beginnt ab zehn oder elf Uhr, und der Tag endet damit, dass die Zimmer bereit sind, wenn die Anreisen tatsächlich beginnen – statt mit einem ruhigen Vormittag und einem hektischen Nachmittag. Ordnen Sie die Reinigungen auch entsprechend der Ankunftsliste an: Das PMS weiß, welche Zimmerkategorien zuerst benötigt werden, und eine Planung, die Zimmer für ankommende Gäste gegenüber heute Nacht leerstehenden Zimmern priorisiert, verschafft der Rezeption Stunden an Spielraum. Und haben Sie die „stillen Killer“ im Blick: das defekte Zimmer, das neun Tage lang unverkäuflich blieb, weil niemand für den Wiedereröffnungstermin verantwortlich war, oder das Grundreinigungs-Programm, das nur in den Wochen stattfindet, in denen sich jemand daran erinnert – denn beides sind Planungsprobleme, die sich als Wartungsprobleme tarnen.
Rezeption: Personal nach Auslastung, nicht nach der Uhr
Die Rezeption wird traditionell in drei gleichmäßige Schichten eingeteilt – Morgen, Abend, Nacht –, als ob die Nachfrage gleichmäßig wäre. Das ist sie nicht. Die Nachfrage an der Rezeption weist zwei Spitzen auf: eine Abreise-Spitze von sieben bis elf Uhr und eine Ankunfts-Spitze von drei bis acht Uhr, mit einem langen Tief dazwischen und einem tiefen Tief über Nacht. Bei festen Schichten ist in den Tälern zu viel Personal und an den Spitzen zu wenig, weshalb es in einem Hotel mit insgesamt völlig ausreichenden Rezeption-Öffnungszeiten dennoch um fünf Uhr nachmittags zu Warteschlangen kommt.
Planen Sie stattdessen entsprechend der Kurve. Lassen Sie die Schichten über den Ankunftsspitzenbereich hinweg ineinander übergehen, anstatt mitten darin zu wechseln; setzen Sie den zweiten Mitarbeiter in eine Mittelschicht ein, die von elf bis sieben Uhr dauert, anstatt eine Spiegelung der Morgenschicht zu wählen; verlegen Sie die Check-in-Vorbereitungen, die Registrierungskarten, die Schlüsselpakete und die Rechnungsprüfung der Abrechnungen abreisender Gäste in die Zeiten mit geringem Aufkommen, damit die Spitzenzeiten ausschließlich der Betreuung der Gäste gewidmet sind. Schauen Sie sich Ihren eigenen Bericht über die Ankünfte pro Stunde an, bevor Sie irgendwelchen allgemeinen Mustern Glauben schenken: Ein Hotel in der Nähe eines Flughafens mit Nachtflügen hat eine andere Kurve als ein Landhotel, in dem alle Gäste um sechs Uhr mit dem Auto ankommen. Der Bericht ist in Ihrem PMS vorhanden; die meisten Hotels haben ihn lediglich noch nie für Planungszwecke aufgerufen. Bei geringem Gästeaufkommen sollten Sie die Kurve an der Rezeption mit dem unten beschriebenen Cross-Training kombinieren, denn die ehrliche Antwort auf das zweistündige Nachmittags-Tief in einer Unterkunft mit 30 Zimmern ist kein gelangweilter Mitarbeiter, sondern ein Mitarbeiter, der auch die Hauswirtschafts-Pinnwand betreut oder an der Bar arbeitet.
Gastronomie, Haustechnik und die Nachtschicht
Die Personalbesetzung für das Frühstück richtet sich nach der Auslastung der vergangenen Nacht multipliziert mit der Erfassungsquote – dem Anteil der Hausgäste, die tatsächlich erscheinen. Diese Quote ist pro Segment bemerkenswert stabil, sobald man sie misst: Geschäftsreisende weisen eine andere Erfassungsquote auf als Urlaubsfamilien, Gruppen wieder anders als Einzelreisende. Das PMS kennt die Auslastung und die Zusammensetzung der Gäste für heute Abend, sodass die Besetzung für das morgige Frühstück eher eine gesicherte Angabe als eine Schätzung ist – und dieselbe Logik gilt auch für ein Restaurant oder eine Bar mit einer von den Hausgästen bestimmten Nachfrage. Gruppen verdienen überall im Dienstplan eine besondere Behandlung: Eine vierzigköpfige Reisegruppe, die am Donnerstag ankommt, verändert den Reinigungsdienst am Freitag, den Frühstücksdienst am Freitag und Samstag sowie den Rezeptionseinsatz am Donnerstagabend – und diese Informationen stehen bereits Wochen im Voraus im Gruppenblock. Eine wöchentliche 15-minütige Planungsbesprechung der Abteilungsleiter mit geöffnetem Gruppenkalender verhindert die meisten Überraschungen, die zu Überstunden führen.
Die Instandhaltung und die Nachtschicht sind die Abteilungen, die auf den ersten Blick feststehen, bei denen sich jedoch ein zweiter Blick lohnt. Vorbeugende Instandhaltung ist per Definition planbar, und die in der Prognose identifizierten „ruhigen Wochen“ sind genau der richtige Zeitpunkt, um Grundreinigungen, Filterwechsel und Zimmer-für-Zimmer-Inspektionen einzuplanen – so wird eine geringe Auslastung von einem Kostenproblem zu einem Geschenk für die Kapazitätsauslastung. Die Nachtabrechnung wird unterdessen fast überall von einer einzigen Person durchgeführt, doch was diese Person neben der Abrechnung, den Sicherheitsrundgängen, der Vorbereitung des Frühstücks und der Rechnungserstellung noch sicher erledigen kann, hängt vom jeweiligen Haus ab. Die Nacht-Schicht mit Restaufgaben der Tag-Schicht zu belasten, ist eine unauffällige Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des gesamten Dienstplans zu verbessern, ohne irgendwo eine Stunde hinzuzufügen.
Cross-Training: Aus fest zugewiesenen Mitarbeitern flexible Arbeitskräfte machen
Jede Abteilung, deren Einsatzplan isoliert erstellt wird, hat ihren eigenen Puffer: die zusätzliche Reinigungskraft für den Fall eines Ansturms, den zweiten Rezeptionisten für den Fall eines Andrangs, den Ersatzkellner für den Fall, dass die Buchungsquote sprunghaft ansteigt. Rechnet man diese Puffer über vier Abteilungen hinweg zusammen, so trägt ein kleines Hotel zwei oder drei Vollzeitstellen als reine Absicherung mit sich. Durch Cross-Training werden diese Puffer zu einem gemeinsamen Pool zusammengefasst. Der Rezeptionist, der den Frühstücksservice übernehmen kann, der Frühstückskellner, der in der Reinigung von Übernachtungszimmern geschult ist, die Zimmermädchen, die sich um die Wäsche kümmern – jede solche Überschneidung in der Ausbildung bedeutet, dass eine bezahlte Stunde mehr als eine Art von Bedarf abdecken kann und der Dienstplan überall weniger Puffer benötigt.
Der Nutzen zeigt sich in den schwierigen Momenten, die den Betrieb kleiner Unterkünfte prägen: die Haushälterin, die sich an einem Morgen mit dreißig Abreisen krank meldet, der überraschende Check-in einer Gruppe am späten Abend, der Frühstücksansturm, der die Prognose übertrifft. Mit geschulten Mitarbeitern, deren Aufgaben sich überschneiden, ist die Lösung eine Umverteilung der Aufgaben; ohne sie sind Überstunden, Abstriche bei der Qualität oder ein Manager, der drei Aufgaben schlecht erledigt, die Folge. Dies trägt auch zur Mitarbeiterbindung bei: Mitarbeiter mit breiteren Fähigkeiten sehen einen Aufstiegsweg, und brancheninterne Studien zeigen immer wieder, dass Entwicklungsmöglichkeiten neben der Bezahlung zu den wichtigsten Gründen gehören, warum Stundenkräfte bleiben. Zwei Hinweise von Betrieben, die dies gut umgesetzt haben: Bezahlen Sie die zusätzlichen Fähigkeiten – ein vielseitig geschulter Mitarbeiter ist mehr wert und weiß das auch –, und planen Sie die Schulungen selbst in ruhige Wochen ein, anstatt sie als etwas zu behandeln, das in der mythischen Freizeit stattfindet.
Der Personalpool erstreckt sich zudem über Ihre eigene Belegschaft hinaus. Ein bewusst aufgebauter Pool an Teilzeitkräften – der Student, der freitags und samstags abends arbeiten möchte, die pensionierte Haushälterin, die gerne in den Schulferien aushilft, das Nachbarhotel, mit dem Sie Bankettpersonal austauschen – macht den Unterschied zwischen flexibler Reaktion auf einen Ansturm und der Zahlung von Überstunden dafür aus. Der Personalpool funktioniert nur, wenn Sie in den ruhigen Monaten in ihn investieren: Menschen, die nie Arbeitsstunden bekommen, wandern ab. Geben Sie daher jedem Mitglied des Pools einen kleinen, regelmäßigen Schichtrhythmus, halten Sie sie in Ihren Systemen geschult, und sie werden auch an dem Morgen, an dem Sie sie wirklich brauchen, noch ans Telefon gehen. Betriebe, die Aushilfskräfte als Notlösung behandeln, erhalten Notpreise und Notqualität; Betriebe, die den Personalpool als Teil des Dienstplans betrachten, erhalten Flexibilität zu regulären Stundensätzen.
Faire Dienstpläne sind kostengünstigere Dienstpläne
Bei Diskussionen über Dienstpläne werden Kosten und das Wohlbefinden der Mitarbeiter meist als Zielkonflikt dargestellt. In Hotels sieht die Realität anders aus: Die Praktiken, die Dienstpläne fair machen, sind dieselben, die sie kostengünstig machen, denn der größte versteckte Personalkostenfaktor ist die Fluktuation – und der größte Treiber der stündlichen Fluktuation nach dem Gehalt ist das Chaos bei der Dienstplanerstellung. Eine Veröffentlichung zwei Wochen im Voraus, immer am selben Tag der Woche, reduziert Fehlzeiten, da die Mitarbeiter ihre Kinderbetreuung und Nebenjobs tatsächlich um ihre Schichten herum planen können. Die Berücksichtigung der Verfügbarkeit und die sichtbare Rotation der unbeliebten Schichten – anstatt sie auf diejenigen zu konzentrieren, die sich am wenigsten beschweren – beseitigt den Unmut, der ganze Teams vergiftet. Konstante Arbeitszeiten – anstatt jemanden von vierzig auf achtzehn Stunden und wieder zurück zu schwanken – verhindern, dass Ihre Teilzeitkräfte zu dem Hotel auf der anderen Seite der Stadt abwandern, das Beständigkeit verspricht.
Nichts davon ist Almosen. Jede vermiedene Kündigung spart einen Einstellungszyklus, wochenlange Einarbeitung und die Monate, in denen ein Bereich nur schleppend läuft, während sich der neue Mitarbeiter einarbeitet. Jede vermiedene Absage spart die Aufschläge für eine Vertretung am selben Tag oder die Kosten, die durch Personalengpässe entstehen. Auch hier hilft die prognosebasierte Methode auf eine Weise, die leicht übersehen wird: Dienstpläne, die nach einer Formel erstellt werden, wirken fair – im Gegensatz zu solchen, die von der Laune eines Vorgesetzten abhängen. Und wenn die Arbeitszeiten in einer ruhigen Phase tatsächlich reduziert werden müssen, wird dies durch die Vorlage der Prognose zu einer Erklärung statt zu einem Vorwurf.
Ruhezeiten, Kündigungsfristen und das Gesetz, das Sie vergessen haben
Die Dienstplanerstellung ist auch ein Bereich der Compliance, und die Vorschriften werden immer strenger. Die Mindestanforderungen der EU-Arbeitszeitrichtlinie – elf aufeinanderfolgende Stunden tägliche Ruhezeit, zusätzlich eine wöchentliche Ruhezeit von 24 Stunden sowie die durchschnittliche Höchstarbeitszeit von 48 Stunden – gelten für jeden europäischen Betrieb, und nationale Gesetze gehen oft noch weiter. Eine wachsende Zahl von Gesetzen zur vorausschauenden Dienstplanerstellung in US-amerikanischen Städten und anderswo schreibt die rechtzeitige Bekanntgabe von Dienstplänen vor, wobei bei verspäteten Änderungen Strafzahlungen anfallen. Minderjährige in der Frühschicht, maximale Anzahl aufeinanderfolgender Arbeitstage, Regeln für geteilte Schichten in einigen Ländern: Die Details variieren, aber das Muster ist einheitlich – der per „Kopieren-Einfügen“ erstellte Dienstplan führt genau deshalb zu Verstößen, weil niemand das wöchentliche Raster anhand der Vorschriften überprüft, und die Bußgelder kommen zusammen mit Nachzahlungsansprüchen. Ein Dienstplan, der jede Woche bewusst erstellt wird, ist auch der Dienstplan, bei dem die Einhaltung der Vorschriften jede Woche bewusst überprüft wird.
Die vier Zahlen, die Aufschluss darüber geben, ob es funktioniert
Die prognosebasierte Dienstplanerstellung benötigt eine Rückkopplungsschleife, und vier Kennzahlen liefern diese. Der Anteil der Personalkosten am Gesamtumsatz ist der strategische Indikator: Beobachten Sie den monatlichen Trend und gehen Sie der Sache auf den Grund, wenn er schneller steigt, als es der Umsatz rechtfertigt. Die Arbeitsstunden pro belegtem Zimmer sind der operative Indikator und derjenige, den man wöchentlich im Auge behalten sollte, da er das Lohnniveau außer Acht lässt und die reine Effizienz der Einsatzplanung zeigt; wenn die HPOR bei stabiler Auslastung langsam ansteigt, gehen irgendwo Stunden verloren, und die Aufschlüsselung nach Abteilungen wird zeigen, wo. Der Anteil der Überstunden an den Gesamtstunden ist die Frühwarnanzeige: Chronische Überstunden in einer Abteilung sind kein Zeichen von Engagement, sondern ein Versagen bei der Prognose oder bei den Standards, das sich in Form von Überstundenzuschlägen bemerkbar macht. Und die 90-Tage-Bindungsrate bei Neueinstellungen ist der Langzeitindikator dafür, ob Ihre Dienstpläne für die Mitarbeiter, die sie abarbeiten, tragbar sind, denn der Dienstplan ist in der Regel das Erste, was ein neuer Mitarbeiter zu verabscheuen lernt. Alle vier Kennzahlen lassen sich aus Daten ableiten, die Ihnen bereits vorliegen – aus der Lohnabrechnung und dem PMS –, und fünfzehn Minuten pro Woche, die Sie sich dafür nehmen, machen den Unterschied zwischen der bloßen Verwaltung von Arbeitskräften und deren tatsächlicher Erfassung aus.
Wo Prostay ins Spiel kommt
Alles oben Genannte basiert auf Informationen, die das Property-Management-System bereits enthält. Die Belegungsprognose, die Abreisen und Verlängerungen nach Tagen, die Ankünfte nach Stunden, die Gruppenbuchungen, die Housekeeping-Übersicht mit ihren Gutschriften und Prioritäten: In Prostay sind dies Live-Ansichten statt monatlicher Auswertungen, was bedeutet, dass die Person, die den Dienstplan für Donnerstag erstellt, dieselben Zahlen vorfindet, auf deren Grundlage die Umsatzseite ihre Preise festlegt. Das Housekeeping-Modul ordnet Reinigungen den tatsächlichen Ankünften zu und verfolgt, wer wie viele Gutschriften hat – damit wird die Standardkommunikation sichtbar gemacht. Und die Koordinationsfehler, die gute Dienstpläne in schlechte Tage verwandeln – die Gruppe, der niemand etwas vom Frühstück gesagt hat, der Wartungsblock, von dem die Rezeption nichts wusste, der Schichttausch, der nie die richtige Person erreichte –, sind genau das, wofür eine gemeinsame Betriebszentrale wie Prostay Nexus da ist: Damit jede Abteilung aus einem einzigen Datenstream ablesen kann, statt von fünf Whiteboards. Der Zeitplan ist ein Plan; die Plattform sorgt dafür, dass der Plan den Alltag übersteht.
Der per Kopieren-Einfügen erstellte Dienstplan ist bequem, schnell und oft genug annähernd richtig, um sich zu bewähren. Aber „grob richtig“ – wöchentlich auf Ihren größten steuerbaren Kostenfaktor angewendet – ist eine teure Angewohnheit, und die Alternative sind nicht Software oder Berater, sondern zwanzig Minuten, die anders genutzt werden: erst die Prognose, dann die Stunden, zuletzt die Namen. Die Betriebe, die diesen Wechsel vollziehen, entdecken ihre Personalkosten nicht mehr erst auf der Gehaltsabrechnung, sondern legen sie eine Woche im Voraus fest – dort, wo sie eigentlich schon immer festgelegt wurden.
