Entrate nel back office della maggior parte degli hotel indipendenti un giovedì pomeriggio e troverete qualcuno che prepara il programma della settimana successiva sempre allo stesso modo: apre la tabella della settimana precedente, sposta qualche nome per tenere conto delle ferie e delle richieste, stampa e appende il tutto alla bacheca. Ci vogliono venti minuti e sembra un lavoro amministrativo. Ma non lo è. Il costo del personale è la voce di spesa controllabile più consistente in qualsiasi hotel, solitamente pari al 30 per cento del fatturato o più, e il programma settimanale è il documento in cui tale costo viene effettivamente determinato. Ogni altra discussione sui costi nel settore – energia, biancheria, commissioni OTA – riguarda percentuali a una cifra. Il programma di turni incide sulla voce più consistente del conto economico, ogni singola settimana, e la maggior parte delle strutture lo redige semplicemente fotocopiando il passato.
Questa guida spiega come farlo nel modo giusto: costruire il programma partendo dalle previsioni di occupazione anziché dall’abitudine, reparto per reparto, con criteri che trasformino gli arrivi di domani nelle decisioni odierne sul personale. Il materiale di base esiste già nel vostro sistema di gestione della struttura, che sa esattamente quante partenze, pernottamenti e check-in ci saranno ogni giorno. E poiché gli errori di pianificazione si manifestano innanzitutto come errori di comunicazione – la reception che non sapeva dell’arrivo di un gruppo, l’addetta alle pulizie che ha scoperto il blocco di camere da un ospite – anche il livello di coordinamento è importante, ed è qui che un hub operativo condiviso come Prostay Nexus trova la sua ragion d’essere. Ma gli strumenti vengono dopo. La disciplina viene prima di tutto, e si inizia ammettendo quanto costa effettivamente una programmazione fatta con il copia-incolla.
Il documento più costoso del vostro hotel
Mettiamolo in cifre. Una struttura da 50 camere che opera con livelli di servizio standard potrebbe impiegare da 25 a 35 persone tra addetti alle pulizie, reception, colazione, manutenzione e direzione, e spendere per loro una percentuale compresa tra il 30 e il 40 per cento di ogni euro di ricavo. A fronte di ciò, considera ciò che il programma di turni controlla: se sei addetti alle pulizie si presentano in una giornata con undici partenze, se alla reception manca un addetto durante una serata con quaranta arrivi, se le stesse due persone finiscono in straordinario ogni settimana perché il programma era scarso sulla carta e la realtà lo ha reso ancora più scarso.
Ognuna di queste mancanze ha un prezzo, e i costi si accumulano in entrambe le direzioni. L’eccesso di personale è quello silenzioso: nessuno si lamenta, il turno è piacevole, e si pagano ore che non hanno prodotto nulla, settimana dopo settimana, invisibili perché il rendiconto delle retribuzioni arriva mensilmente e in forma aggregata. La carenza di personale è quella che fa più rumore: code al check-in, camere non pronte alle tre, un servizio di colazione che esaurisce tutto, e i suoi costi si riflettono nel punteggio delle recensioni e nelle statistiche sul turnover piuttosto che nella voce del libro paga, il che rende facile attribuirli erroneamente. I dati brutali sul turnover del settore, con molte strutture che perdono la maggior parte del personale a ore entro un anno e il reparto pulizie che registra il turnover più elevato in assoluto, vengono solitamente discussi come un problema di assunzioni. In gran parte si tratta invece di un problema di programmazione: orari imprevedibili, cambiamenti dell’ultimo minuto e turni cronicamente a corto di personale sono le ragioni principali addotte dai lavoratori alberghieri a ore per lasciare il lavoro, e ogni dimissione comporta costi concreti in termini di reclutamento, formazione e mesi di produttività ridotta mentre il nuovo assunto si inserisce nel ruolo.
Il “turno copia-incolla” e perché fallisce in entrambi i sensi
Il programma “copia-incolla” sopravvive perché contiene informazioni concrete: la griglia della settimana precedente racchiude anni di esperienza accumulata su chi lavora bene insieme, chi copre quale sezione e approssimativamente quante persone servono in una giornata normale. Il problema è la parola «normale». Il programma copiato assegna il personale ogni settimana in base a una settimana media, ma le settimane medie praticamente non esistono. L’occupazione nella maggior parte delle strutture oscilla da 20 a 40 punti tra i giorni di minor e maggior afflusso di una singola settimana, e il programma copiato appiattisce tutto questo in un unico gruppo di personale, che arriva sempre alla stessa ora, a prescindere dalle circostanze.
Consideriamo i due casi di malfunzionamento. Nel martedì di bassa affluenza, l’intero personale addetto alle pulizie arriva alle otto per una mattinata con nove check-out; alle undici i corridoi sono silenziosi, il ritmo rallenta per riempire il turno e le ore di lavoro per camera occupata raddoppiano silenziosamente. A prima vista non sembra esserci nulla di sbagliato. Nel venerdì sovraccarico, la stessa squadra deve gestire trentotto check-out e un afflusso massiccio di ospiti a partire dalle tre; le camere non sono pronte, la reception si fa carico della rabbia degli ospiti, due addetti rimangono in servizio fino a fare gli straordinari e la struttura paga salari maggiorati per fornire il peggior servizio della settimana. Stesso programma, entrambe le direzioni sbagliate. La griglia copiata e incollata non fallisce nemmeno in modo coerente, ed è per questo che sfugge alla diagnosi: alcune settimane capita che funzioni, mentre quelle in cui non funziona vengono ricordate come sfortuna piuttosto che come risultato di un metodo che ignora l’unico dato di input che conta.
Orario basato sulle previsioni, non su quella della settimana scorsa
L’alternativa non è né complicata né nuova; le grandi catene la applicano da decenni con il nome di «gestione del personale». Adattata a una struttura indipendente, si tratta di tre passaggi. Innanzitutto, ottenere le previsioni: il vostro PMS mostra già le camere prenotate per ciascuno dei prossimi quattordici giorni e, aggiungendo le prenotazioni in arrivo, ovvero quelle che in genere arrivano ancora per una data in quel lasso di tempo, si ottiene una previsione di occupazione funzionante. Non serve la scienza dei dati; le prenotazioni già registrate, insieme all’andamento delle prenotazioni dell’ultimo minuto dello stesso periodo dell’anno scorso, sono sufficientemente accurate per pianificare il lavoro e superano di gran lunga la griglia della settimana scorsa.
In secondo luogo, convertite la previsione in domanda per reparto, poiché i reparti non gestiscono direttamente l’occupazione, ma i suoi derivati. La domanda per il servizio di pulizia è data dalle partenze più i pernottamenti, due carichi di lavoro molto diversi. La domanda per la reception è costituita da arrivi e partenze su base oraria. La domanda per la colazione è data dall’occupazione della notte precedente moltiplicata per il tasso di acquisizione. Un martedì con il 90% di occupazione in cui nessuno effettua il check-out è una giornata con poco lavoro per il servizio di pulizia e molta per la colazione; la previsione deve essere interpretata reparto per reparto, non come un unico numero.
In terzo luogo, convertite la domanda in ore utilizzando standard prestabiliti, e solo allora assegnate i nomi ai turni. Questo è il passo che cambia il modo di discutere della tabella di servizio: invece di discutere se il martedì sembri una giornata da cinque persone, si applica una formula concordata a una previsione concordata, e la discussione, se ce n’è una, verte sullo standard, il che è un argomento di discussione molto migliore.
Standard di reparto: trasformare l’occupazione in ore
Uno standard è semplicemente un'ipotesi di produttività resa esplicita. La versione relativa al servizio di pulizia si basa sui crediti: un addetto alle camere a tempo pieno gestisce da 13 a 16 pulizie post-check-out per turno di otto ore, di più se le camere sono piccole e raggruppate, di meno se sono grandi o distribuite in diversi edifici, e circa il doppio di quel numero per i servizi di rinfresco durante il soggiorno. La versione relativa alla reception è rappresentata dalle transazioni per ora di lavoro di un addetto: un addetto gestisce comodamente da 15 a 20 check-in all’ora quando gli arrivi sono distribuiti in modo uniforme, meno quando per ogni arrivo occorre spiegare come funziona il parcheggio ed effettuare prenotazioni al ristorante. La colazione prevede un numero di coperti per cameriere; la lavanderia prevede chili all’ora; persino la manutenzione ha uno standard, espresso in interventi preventivi a settimana. Stabiliteli in base alla vostra storia piuttosto che alle tabelle di settore, ove possibile: tre mesi di rapporti di pulizie del vostro PMS vi diranno cosa il vostro team riesce effettivamente a realizzare, il che è meglio di qualsiasi benchmark. Mettete per iscritto gli standard, rivedeteli due volte all’anno e resistete alla tentazione di gonfiarli: uno standard che il team non può soddisfare non riduce i costi di manodopera, ma comporta tagli alla qualità.
Servizio di pulizia: il reparto più grande e lo spreco maggiore
Il servizio di pulizia merita una sezione a sé stante perché è il reparto più grande in quasi tutti gli hotel ed è l’ambito in cui la pianificazione basata sulle previsioni ripaga più rapidamente. L’intuizione fondamentale è che il carico di lavoro del servizio di pulizia non dipende dall’occupazione, ma dai check-out. Un hotel al completo con ospiti che pernottano è una giornata leggera; un hotel mezzo pieno che si rinnova completamente è una giornata pesante. Il vostro PMS conosce con precisione, già stasera, le partenze di domani, il che significa che la pianificazione del servizio di pulizia è l’unico ambito in cui non state nemmeno facendo previsioni, ma state semplicemente leggendo i dati.
Gli orari di inizio sono la seconda leva. Lo schema tradizionale prevede che l’intero personale inizi alle otto, ma se il check-out è alle undici e il check-in alle tre, le ore mattutine hanno solo gli ospiti che pernottano e le incombenze residue del giorno precedente su cui lavorare, mentre il vero picco di lavoro va dalle undici alle tre. Scaglionate gli orari di inizio: una piccola squadra che inizi presto per gli ospiti che pernottano, le partenze anticipate e le aree comuni; la maggior parte del personale dalle dieci o dalle undici; e la giornata si conclude con le camere pronte quando iniziano effettivamente gli arrivi, anziché con una mattinata tranquilla e un pomeriggio frenetico. Organizzate le pulizie in base all’elenco degli arrivi: il PMS sa quali specifiche tipologie di camere sono necessarie per prime, e una tabella che dia priorità alle camere degli ospiti in arrivo rispetto a quelle vuote per quella notte garantisce alla reception ore di respiro. E tenete d’occhio i “killer silenziosi”: la camera fuori servizio rimasta invendibile per nove giorni perché nessuno si è assunto la responsabilità della data di riapertura, il programma di pulizia approfondita che viene eseguito solo nelle settimane in cui qualcuno se ne ricorda, perché entrambi sono problemi di pianificazione mascherati da questioni di manutenzione.
Reception: gestire la curva, non l’orologio
Tradizionalmente, la reception è organizzata in tre turni fissi: mattina, sera e notte, come se la domanda fosse costante. Ma non è così. La domanda alla reception presenta due picchi: un picco di partenze dalle sette alle undici e un picco di arrivi dalle tre alle otto, con una lunga fase di calma nel mezzo e una fase di calma profonda durante la notte. I turni fissi prevedono un eccesso di personale nei periodi di calma e una carenza nei picchi, ed è per questo che una struttura con un numero di ore totali di reception perfettamente adeguato finisce comunque per avere una coda alle cinque del pomeriggio.
Pianificate invece in base alla curva. Fate sovrapporre i turni durante il picco degli arrivi invece di effettuare il cambio nel bel mezzo di esso; assegnate al secondo addetto un turno intermedio che copra dalle undici alle sette invece di uno speculare a quello mattutino; spostate la preparazione dei check-in, le schede di registrazione, i pacchetti di chiavi e la verifica della fatturazione sui folio in partenza nelle ore di calo, in modo che i picchi siano dedicati esclusivamente agli ospiti. Esaminate il vostro rapporto sugli arrivi per ora prima di dare per scontato qualsiasi modello generico: una struttura vicino a un aeroporto con arrivi notturni ha una curva diversa da un hotel di campagna dove tutti arrivano in auto alle sei. Il rapporto è presente nel vostro PMS; la maggior parte delle strutture semplicemente non l’ha mai aperto a fini di pianificazione. Laddove i volumi sono ridotti, abbina la curva di occupazione della reception alla formazione incrociata, di cui parleremo più avanti, perché la risposta giusta al calo pomeridiano di due ore in una struttura da 30 camere non è un addetto annoiato, ma un addetto che gestisce anche il pannello delle pulizie o lavora al bar.
Ristorazione, manutenzione e turno di notte
Il personale per la colazione dipende dall’occupazione della notte precedente moltiplicata per il tasso di presenza, ovvero la percentuale di ospiti interni che si presentano effettivamente, che risulta notevolmente stabile per ogni segmento una volta misurata: gli ospiti d’affari hanno un tasso di presenza diverso dalle famiglie in vacanza, i gruppi diverso dai viaggiatori indipendenti. Il PMS conosce l’occupazione e la composizione degli ospiti di stasera, quindi il personale per la colazione di domani è un dato certo piuttosto che una supposizione, e la stessa logica vale per un ristorante o un bar con una domanda trainata dagli ospiti interni. I gruppi meritano un trattamento speciale in ogni fase della pianificazione: un tour di quaranta persone in arrivo giovedì modifica il programma del servizio di pulizia di venerdì, quello della colazione di venerdì e sabato e quello della reception di giovedì sera, e queste informazioni sono già disponibili nel blocco dedicato ai gruppi con settimane di anticipo. Una riunione settimanale di quindici minuti tra i responsabili di reparto, con il calendario dei gruppi aperto, previene la maggior parte delle sorprese che finiscono per causare straordinari.
La manutenzione e il turno di notte sono i reparti che sembrano più statici, ma che meritano un’analisi più approfondita. La manutenzione preventiva è, per definizione, programmabile, e le settimane di bassa affluenza individuate dalle previsioni sono proprio quelle in cui dovrebbero essere prenotate le pulizie approfondite, la sostituzione dei filtri e le ispezioni camera per camera, trasformando la bassa occupazione da un problema di costi a un’opportunità per sfruttare la capacità ricettiva. L’audit notturno, nel frattempo, è affidato quasi ovunque a una sola persona, ma ciò che questa persona può tranquillamente svolgere oltre all’audit, ai giri di sicurezza, all’allestimento della colazione e alla preparazione dei conti dipende dalla struttura; caricare il turno di notte con le attività residue del turno diurno è un modo discreto per migliorare l’economia dell’intero turno senza aggiungere un’ora da nessuna parte.
Formazione incrociata: trasformare la manodopera fissa in manodopera flessibile
Ogni reparto programmato separatamente comporta un proprio margine di sicurezza: l’addetto alle pulizie in più in caso di picchi, il secondo addetto alla reception in caso di afflusso, il cameriere di riserva nel caso in cui il tasso di occupazione aumenti. Sommando questi margini di sicurezza tra quattro reparti, una piccola struttura si ritrova a sostenere due o tre posizioni a tempo pieno che fungono esclusivamente da riserva. La formazione incrociata accorpisce questi margini di sicurezza in un unico pool condiviso. L’addetto alla reception in grado di gestire il servizio colazioni, il cameriere addetto alle colazioni addestrato alle pulizie post-soggiorno, l’addetto alle pulizie che si occupa della lavanderia: ogni sovrapposizione formativa significa che un’ora retribuita può rispondere a più di un tipo di richiesta, e il programma di turni necessita di meno margini di sicurezza ovunque.
I benefici si vedono nei momenti difficili che caratterizzano la gestione delle piccole strutture: la governante che si dà malata in una mattina con trenta partenze, il check-in a sorpresa di un gruppo in tarda serata, l’afflusso per la colazione che supera le previsioni. Con la sovrapposizione delle competenze, la soluzione è un riorganizzazione; senza di essa, la soluzione è il lavoro straordinario, i tagli alle spese o un responsabile che svolge male tre mansioni. Ciò favorisce anche la fidelizzazione: il personale con competenze più ampie intravede un percorso di crescita, e gli studi condotti dal settore stesso continuano a rilevare che le opportunità di sviluppo sono al pari della retribuzione tra i motivi per cui il personale a ore rimane in azienda. Due avvertenze da parte di strutture che hanno gestito bene la situazione: retribuite le competenze aggiuntive, un dipendente con una formazione trasversale vale di più e ne è consapevole; inoltre, programmate la formazione stessa nelle settimane meno intense, anziché considerarla qualcosa che avviene nel mitico «tempo libero».
Il bacino di risorse va anche oltre il vostro libro paga. Una riserva di personale part-time costruita ad hoc – lo studente che vuole lavorare il venerdì e il sabato sera, la governante in pensione felice di coprire le settimane delle vacanze scolastiche, la struttura vicina con cui scambiate il personale addetto ai banchetti – fa la differenza tra poter far fronte a un picco di lavoro in modo flessibile e dover pagare gli straordinari per farlo. La riserva funziona solo se ci investite durante i mesi tranquilli: chi non ha mai turni tende ad allontanarsi, quindi assegnate a ogni membro della riserva un piccolo ritmo regolare di turni, manteneteli aggiornati sui vostri sistemi, e saranno ancora disponibili a rispondere al telefono la mattina in cui ne avrete davvero bisogno. Le strutture che trattano il personale occasionale come una soluzione di emergenza ottengono prezzi da emergenza e qualità da emergenza; quelle che considerano la riserva come parte integrante del turno ottengono flessibilità a tariffe normali.
Orari equi sono orari più economici
Le discussioni sulla programmazione dei turni solitamente presentano i costi e il benessere del personale come un compromesso. Negli hotel l’evidenza dimostra il contrario: le pratiche che rendono gli orari equi sono le stesse che li rendono economici, perché il più grande costo nascosto del lavoro è il turnover e il principale fattore che determina il turnover orario, dopo la retribuzione, è il caos negli orari. Pubblicare gli orari con due settimane di anticipo, lo stesso giorno ogni settimana, riduce le assenze perché le persone possono effettivamente pianificare l’assistenza all’infanzia e i secondi lavori in base ai propri turni. Rispettare la disponibilità e ruotare visibilmente i turni meno graditi, invece di lasciarli ricadere su chi si lamenta meno, elimina il malcontento che inquina interi team. Mantenere gli orari costanti, anziché far oscillare qualcuno da quaranta a diciotto ore e viceversa, impedisce ai tuoi dipendenti part-time di passare all’hotel dall’altra parte della città che promette regolarità.
Niente di tutto questo è carità. Ogni dimissione evitata fa risparmiare un ciclo di reclutamento, settimane di formazione e i mesi in cui un reparto funziona a ritmi ridotti mentre il nuovo assunto impara il mestiere. Ogni assenza evitata fa risparmiare il sovrapprezzo per la sostituzione in giornata o il costo del servizio dovuto alla carenza di personale. Anche in questo caso il metodo basato sulle previsioni aiuta, in un modo che è facile trascurare: gli orari costruiti con una formula sembrano equi in un modo in cui quelli basati sull’umore di un responsabile non lo sono, e quando le ore devono essere ridotte in un periodo di calma, mostrare le previsioni lo trasforma in una spiegazione piuttosto che in un’accusa.
Regole di riposo, periodi di preavviso e la legge che hai dimenticato
La pianificazione è anche un ambito di conformità, e le norme si stanno inasprendo. I limiti minimi previsti dalla Direttiva UE sull’orario di lavoro – undici ore consecutive di riposo giornaliero, un riposo settimanale di 24 ore in aggiunta, il limite massimo medio di 48 ore – vincolano ogni struttura europea, e la legislazione nazionale spesso va oltre. Una serie sempre più ampia di leggi sulla programmazione predittiva nelle città statunitensi e altrove richiede la comunicazione anticipata degli orari, con indennità di mora in caso di modifiche tardive. Minori nel turno della colazione, numero massimo di giorni lavorativi consecutivi, norme sui turni frazionati in alcuni paesi: i dettagli variano, ma lo schema è uniforme; il programma copiato e incollato sfocia in violazioni proprio perché nessuno verifica la griglia settimanale rispetto alle norme, e le multe arrivano accompagnate da richieste di retribuzione arretrata. Un orario elaborato con cura ogni settimana è anche quello in cui la conformità viene verificata con attenzione ogni settimana.
I quattro numeri che indicano se sta funzionando
La pianificazione basata sulle previsioni necessita di un ciclo di feedback, e quattro numeri lo forniscono. La percentuale del costo del lavoro, ovvero il costo totale del lavoro rispetto al fatturato, è l’indicatore strategico: osservate l’andamento mensile e indagate ogni volta che aumenta più rapidamente di quanto giustificato dal fatturato. Le ore di lavoro per camera occupata (HPOR) sono l’indicatore operativo e quello da monitorare settimanalmente, perché escludono i livelli salariali e mostrano la pura efficienza della programmazione; se l’HPOR sta aumentando a parità di occupazione, le ore stanno andando perse da qualche parte, e la ripartizione per reparto indicherà dove. La quota di straordinari sul totale delle ore è il segnale di allarme precoce: gli straordinari cronici in un reparto non sono dedizione, ma un fallimento nelle previsioni o negli standard che emerge sotto forma di retribuzione maggiorata. E la fidelizzazione dei neoassunti nei primi novanta giorni è l’indicatore a lungo termine che misura se i vostri turni sono sostenibili per le persone che li svolgono, poiché il turno di lavoro è solitamente la prima cosa che un neoassunto impara a detestare. Tutti e quattro questi indicatori derivano dai dati che già possedete, ovvero il libro paga e il PMS, e dedicare quindici minuti a ciascuno di essi ogni settimana fa la differenza tra la semplice gestione del personale e la sua vera comprensione.
Dove si inserisce Prostay
Tutto quanto sopra si basa sulle informazioni già in possesso del sistema di gestione della struttura. Le previsioni di occupazione, le partenze e i pernottamenti per giorno, gli arrivi per ora, i blocchi di gruppi, la bacheca delle pulizie con i relativi crediti e le priorità: in Prostay si tratta di schermate in tempo reale piuttosto che di esportazioni mensili, il che significa che chi prepara il programma del giovedì sta leggendo gli stessi numeri su cui si basa il reparto ricavi per stabilire i prezzi. Il modulo di pulizie organizza le pulizie in base agli arrivi effettivi e tiene traccia di chi ha quanti crediti, rendendo visibile il dialogo sugli standard. E gli errori di coordinamento che trasformano buoni turni in giornate disastrose, il gruppo a cui nessuno ha comunicato l’orario della colazione, il blocco per manutenzione di cui la reception non era a conoscenza, lo scambio di turni che non è mai arrivato alla persona giusta, sono esattamente ciò che un hub operativo condiviso come Prostay Nexus è stato creato per individuare, con ogni reparto che legge da un unico flusso di informazioni invece che da cinque lavagne. Il programma è un piano; la piattaforma è il modo in cui il piano resiste al confronto con la settimana.
Il programma copiato e incollato è comodo, veloce e abbastanza approssimativamente corretto da sopravvivere. Ma un programma “più o meno corretto”, applicato settimanalmente al vostro costo controllabile più consistente, è un’abitudine costosa, e l’alternativa non è un software o dei consulenti, ma venti minuti spesi in modo diverso: prima le previsioni, poi le ore, infine i nomi. Le strutture che adottano questo cambiamento smettono di scoprire il proprio costo del lavoro sul foglio paga e iniziano a deciderlo, con una settimana di anticipo, proprio dove in realtà è sempre stato deciso.
