Cómo Hacer Rentable el Ingreso de Alimentos y Bebidas en Hoteles

Tiene curiosidad por saber cómo han evolucionado los ingresos por alimentos y bebidas en los hoteles? Lo que antes era solo un simple beneficio para los huéspedes se ha transformado en una fuente de ingresos vital que puede aumentar significativamente los resultados de su establecimiento. Piense en las operaciones de F&B como un puente entre la satisfacción de los huéspedes y sus objetivos de ingresos: con la previsión de que el sector hotelero mundial genere 4,9 billones de dólares en 2025, los propietarios y directores generales de hoteles como usted están descubriendo que las operaciones de F&B podrían contribuir hasta en un 80 % a los ingresos totales en la próxima década. Este cambio pone de relieve por qué comprender y optimizar la rentabilidad de los alimentos y bebidas es ahora más crucial que nunca para los hoteles que desean maximizar sus fuentes de ingresos y seguir siendo competitivos en el mercado actual.

Esta transformación de un centro de costes a un motor de ingresos refleja cómo han evolucionado las expectativas de los huéspedes, las tendencias del mercado y las realidades operativas a su alrededor. Los huéspedes de hoy en día gastan alrededor de un 4 % más en alimentos y bebidas que en 2024, lo que abre interesantes oportunidades para los hoteles que saben cómo aprovechar estas demandas cambiantes. Sin embargo, con los costes laborales consumiendo casi la mitad de los ingresos de alimentos y bebidas y la inflación empujando los precios al alza, tener éxito en este ámbito requiere estrategias inteligentes, excelencia operativa y decisiones basadas en datos que usted pueda implementar para mantenerse por delante de la competencia.

Comprender los fundamentos de los ingresos por alimentos y bebidas en los hoteles

Se pregunta cuánto deberían contribuir sus operaciones de alimentos y bebidas a los resultados de su hotel? Esto es lo que necesita saber: por lo general, los ingresos por alimentos y bebidas representan alrededor del 25 % de los ingresos totales de su propiedad, aunque esto puede variar drásticamente dependiendo del tipo de hotel que gestione y del segmento de mercado al que se dirija. Para tener una idea clara de su rendimiento, le conviene calcular los ingresos totales por alimentos y bebidas restando las bonificaciones (como descuentos o artículos gratuitos) a las ventas de alimentos y bebidas y sumando cualquier otra fuente de ingresos relacionada. Esta sencilla fórmula se convertirá en la base para realizar un seguimiento del rendimiento de su departamento y comparar sus resultados a lo largo del tiempo o con otros establecimientos de su cartera.

Ahora hablemos de las bonificaciones, ya que entran en juego cuando las cosas no salen según lo previsto. Imagina esto: una comida que no cumplió con las expectativas de su huésped o una bebida que tuvo que ser reemplazada. Estas bonificaciones pueden incluir platos de cortesía que ofrece para compensar un contratiempo o descuentos que ofrece debido a retrasos en el servicio. Si bien estos ajustes pueden parecer insignificantes, pueden acumularse y reducir sus márgenes de ganancia. Por eso es absolutamente crucial vigilarlos de cerca para mantener la rentabilidad de sus alimentos y bebidas.

Es probable que su negocio hotelero siga las normas USALI (Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria Hotelera) para clasificar los ingresos, aunque tendrá cierta flexibilidad a la hora de informar de estas cifras. Piense en estas normas como su brújula para la información financiera: le ayudan a mantener la coherencia y facilitan enormemente la comparación de las operaciones de su hotel en diferentes mercados. Dominar estos conceptos básicos le permitirá tomar decisiones más inteligentes sobre los precios, el control de costes y las estrategias de ingresos que aumentarán su rentabilidad.

Pero aquí está la clave: no se trata solo de hacer un seguimiento de los ingresos. Las métricas clave, como los ingresos por habitación ocupada (RevPOR), que dividen los ingresos totales de alimentos y bebidas por el número de habitaciones ocupadas, le ofrecen una forma eficaz de comparar su éxito con el de sus competidores y detectar oportunidades de mejora. Otros indicadores revolucionarios son el importe medio de la cuenta, el número de cubiertos por establecimiento y los márgenes de beneficio por fuente de ingresos. En conjunto, estas métricas ofrecen una imagen más completa y dinámica de la salud financiera de su negocio de restauración y le ayudan a dirigir sus operaciones hacia un mayor éxito.

Rendimiento actual del mercado y tendencias regionales

El crecimiento de los ingresos por alimentos y bebidas en 2025 se debe en gran medida a la demanda de los grupos corporativos y al gran aumento de los ingresos por conferencias y banquetes: las ventas de alimentos han aumentado un 8,9 % y las de bebidas un 4,4 % en comparación con periodos anteriores. Esta recuperación refleja el regreso de los viajes de negocios y los eventos corporativos tras las interrupciones causadas por la pandemia, lo que ofrece a los hoteles una oportunidad única para captar y atender esta demanda de forma eficaz.

Si se analizan más detenidamente las tendencias regionales, los hoteles del sur de Estados Unidos superan constantemente a los del oeste en cuanto a flujo de alimentos y bebidas y beneficio por habitación disponible (PAR). Esto sugiere que factores como las estrategias operativas, los costes laborales y los hábitos de gasto de los huéspedes difieren bastante según la ubicación. Estos matices regionales suelen estar relacionados con la cultura gastronómica local, la competencia y las condiciones económicas que determinan el gasto de los huéspedes.

Los datos del mercado también revelan que los hoteles de gama alta aportan el 57 % de los ingresos totales por F&B de todo el sector, mientras que los hoteles de lujo contribuyen con un 36 %, pero obtienen unos ingresos por habitación ocupada notablemente superiores. Esta diferencia subraya la necesidad de adaptar las estrategias de F&B a la posición de mercado de su establecimiento y al perfil de los huéspedes. Los hoteles de lujo pueden atender a menos huéspedes, pero cobran precios más elevados, mientras que los establecimientos de gama alta se centran en el volumen y la eficiencia operativa para impulsar las ventas.

Los patrones de gasto de los huéspedes han demostrado su resistencia, con un aumento del 4 % en el gasto en restauración en 2024 en comparación con 2019, aunque en 2025 se ha producido un ligero descenso en algunos mercados. Esto indica que, aunque la demanda sigue siendo fuerte en general, los hoteles deben seguir adaptando su oferta para mantener el interés y el gasto de los huéspedes. El pequeño descenso de este año podría reflejar la incertidumbre económica o los cambios en los gustos de los consumidores, por lo que es fundamental estar al tanto de las tendencias.

Retos de rentabilidad y gestión de costes

Los costes laborales son el mayor obstáculo para los departamentos de restauración de los hoteles, ya que absorben el 37 % de los gastos, más otro 13 % en impuestos y prestaciones, lo que significa que la mitad de los ingresos por restauración se destina a mano de obra. Esto hace que la gestión eficiente del personal sea absolutamente fundamental para la rentabilidad. Lamentablemente, el aumento de los costes laborales ha superado el incremento de los ingresos en muchos mercados, lo que ha obligado a los hoteles a replantearse la dotación de personal, los modelos de servicio y la eficiencia operativa.

La inflación de los alimentos ha aumentado un 25 % en la mayoría de los mercados, lo que ha reducido los márgenes de beneficio en todos los tipos de hoteles. Desde los ingredientes cotidianos hasta los productos especiales, el aumento de los costes ha obligado a los responsables de restauración a ser creativos en el control de costes, la elaboración de menús y las negociaciones con los proveedores. El reto consiste en equilibrar la gestión de costes con el mantenimiento de la calidad y la satisfacción de los clientes, que son los que hacen que estos vuelvan.

En el Reino Unido, por ejemplo, los márgenes de los hoteles en materia de alimentación y bebidas han caído del 30 % al 22 % debido al aumento del salario mínimo y otras presiones de costes, lo que recuerda claramente cómo los factores económicos externos pueden afectar rápidamente a la rentabilidad. Aunque los efectos varían según la región, muchos mercados se enfrentan a retos similares.

Los márgenes de beneficio también difieren según el segmento hotelero: los hoteles de servicio limitado suelen tener una rentabilidad del 45 %-50 % en restauración, mientras que los establecimientos de gama media y de lujo tienen una media del 20 %-25 %. Esto refleja las operaciones más sencillas y las menores necesidades de mano de obra de los hoteles de servicio limitado en comparación con las complejas experiencias gastronómicas que ofrecen los hoteles de servicio completo. Comprender estas diferencias ayuda a establecer objetivos y estrategias realistas.

Disparidad entre el crecimiento de los ingresos y el de los costes

En Europa, los ingresos por habitación disponible (RevPAR) han aumentado un 17 % desde 2020, pero los ingresos por restauración solo han aumentado un 5 %. Esta diferencia pone de manifiesto una desconexión: mientras que las habitaciones se han recuperado con fuerza, la restauración no ha seguido el mismo ritmo, lo que podría indicar oportunidades perdidas o retos en materia de precios y volumen.

El aumento de los costes de la energía, los ingredientes y la mano de obra sigue superando el crecimiento de los ingresos por restauración, lo que crea un entorno difícil para los directores de restauración de los hoteles. Este desequilibrio amenaza la sostenibilidad de los modelos tradicionales de restauración y empuja a los hoteles a innovar en la prestación de servicios, la fijación de precios y el control de costes. También subraya la necesidad de una gestión más avanzada de los ingresos en el sector de la restauración.

Las presiones salariales y la escasez de personal siguen siendo una gran preocupación a principios de 2025, y muchos hoteles luchan por equilibrar la calidad del servicio y los costes laborales. Las subidas del salario mínimo, los mercados competitivos y la alta rotación de personal en los hoteles crean una tormenta perfecta, lo que lleva a los hoteles a explorar la tecnología, nuevos modelos de servicio y la formación del personal para mantener a los huéspedes satisfechos sin arruinarse.

Enfoques estratégicos para maximizar los ingresos de F&B

Una estrategia prometedora es convertir los espacios hoteleros infrautilizados en locales de F&B vibrantes. Dado que se espera que la demanda de espacios para eventos no tradicionales crezca un 4 %, los hoteles están reutilizando de forma creativa los vestíbulos, las azoteas y otras zonas para convertirlos en locales de restauración que ofrecen experiencias únicas y precios elevados. Este enfoque aprovecha al máximo los activos existentes y añade valiosas fuentes de ingresos.

Ofrecer un servicio de refrescos continuo en lugar de horarios fijos para las comidas también puede aumentar el gasto de los huéspedes a lo largo del día. Este enfoque flexible permite obtener ingresos durante los periodos más tranquilos y se adapta a los diferentes horarios de los huéspedes. Los aperitivos para llevar, los cafés especiales y las comidas ligeras disponibles a diferentes horas fomentan un gasto más frecuente.

Adoptar las tendencias de la cocina local y atender a las restricciones alimentarias (veganas, vegetarianas, sin gluten, sin lácteos) ayuda a los hoteles a satisfacer las expectativas de los huéspedes modernos y a justificar los precios elevados. Los viajeros de hoy en día quieren sabores auténticos y locales y necesitan adaptaciones para sus sensibilidades alimentarias. Los hoteles que destacan en este aspecto suelen obtener una mayor satisfacción de los huéspedes y un aumento del gasto.

Crear experiencias gastronómicas memorables —como salones en la azotea, catas de cerveza artesanal o eventos dirigidos por chefs— convierte la comida y la bebida de una necesidad básica en un punto destacado que los huéspedes quieren compartir en las redes sociales. Estos conceptos suelen disfrutar de mejores márgenes de beneficio y ayudan a diferenciar al hotel, atrayendo tanto a huéspedes como a lugareños. La clave es la autenticidad y la alineación con la marca y el público del hotel.

Tecnología y eficiencia operativa

Los hoteles que utilizan tecnología avanzada para servicios de eventos obtienen unos márgenes de beneficio en comida y bebida casi un 2 % superiores a los que dependen de sistemas manuales. Estas herramientas mejoran la gestión del inventario, la previsión, la programación del personal y el servicio al huésped, y a menudo se amortizan gracias a una mayor eficiencia y a la reducción de residuos.

Las aplicaciones de pedidos móviles permiten a los huéspedes realizar pedidos desde sus habitaciones, junto a la piscina o en otros lugares del hotel, lo que aumenta la comodidad y las posibilidades de venta adicional. Estos sistemas reducen el trabajo de tomar pedidos y aumentan la precisión, mejorando la experiencia del huésped.

La gestión del desperdicio de alimentos basada en la inteligencia artificial ayuda a reducir los costes sin perder calidad. Mediante el análisis de los patrones de compra y consumo, estos sistemas optimizan los pedidos y la planificación de los menús, lo que reduce los costes de los alimentos y contribuye a los objetivos de sostenibilidad.

Eventos grupales e impulsores de ingresos corporativos

Los eventos grupales representan la mitad del negocio de restauración de los hoteles, especialmente en los hoteles de lujo y de alta gama con amplios espacios para reuniones. Estos eventos tienden a generar mayores ingresos por huésped y mejores márgenes de beneficio que los comensales individuales, gracias a las economías de escala y a la optimización de la distribución de la mano de obra.

Los grupos corporativos también aumentan la rentabilidad al proporcionar un volumen predecible y necesidades de servicio estandarizadas. Conocer de antemano el número de huéspedes y los menús permite a los equipos de restauración planificar la dotación de personal y la preparación de manera eficiente, controlando los costes y ofreciendo una calidad constante.

Para los organizadores de eventos hoteleros, la restauración es el tercer factor más importante en la selección del lugar, después de la ubicación y el precio. Una comida de alta calidad, menús flexibles y un servicio excelente pueden ser factores decisivos para conseguir negocios de grupo. Los hoteles que destacan en estas áreas suelen disfrutar de reservas repetidas y sólidas relaciones corporativas.

Actualmente, el 61 % de los directores generales de hoteles y directores de restauración tienen previsto aumentar las ventas de catering y banquetes, reconociendo el lucrativo potencial de los negocios de grupo. Este enfoque no solo impulsa los ingresos de restauración, sino que también potencia otras áreas del hotel, como las reservas de habitaciones y los servicios de spa, lo que convierte a los negocios de grupo en un factor clave de rentabilidad.

Mejores prácticas para las operaciones de restauración

Adoptar una mentalidad de restaurador, pensando más allá de las simples comodidades del hotel, puede transformar las operaciones de restauración. Esto significa comprender las tendencias gastronómicas locales, las preferencias de los huéspedes y la competencia para crear conceptos que se sostengan por sí mismos como negocios exitosos. Los hoteles que lo hacen bien pueden aumentar la satisfacción de los huéspedes y la rentabilidad.

Elegir los tipos de establecimientos adecuados en función del comportamiento de los huéspedes y la demanda del mercado ayuda a optimizar la inversión y las operaciones. Por ejemplo, una cafetería en el vestíbulo puede dinamizar el espacio mejor que un bar durante el día, dependiendo de la demografía de los huéspedes y las tendencias locales.

Contratar a expertos como diseñadores de restaurantes, consultores de menús y especialistas digitales garantiza experiencias culinarias auténticas y competitivas. Dado que los hoteles compiten con los restaurantes locales y con otros hoteles, la aportación de profesionales puede marcar la diferencia.

Centrarse en la demanda local con conceptos de restauración específicos, en lugar de intentar complacer a todo el mundo, permite construir posiciones de mercado más sólidas e ingresos sostenibles. Crear interacción con la comunidad a través de una gastronomía de inspiración local puede atraer a personas que no son huéspedes y mejorar la reputación del hotel.

Perspectivas de futuro y prioridades de inversión

A medida que el crecimiento de la demanda de habitaciones se ralentiza en muchos mercados, el papel de la restauración como fuente de ingresos diversificada cobra aún más importancia. Generar ingresos de múltiples fuentes ayuda a los hoteles a reducir su dependencia de la venta de habitaciones y a suavizar el flujo de caja.

Los hoteles estadounidenses disfrutan actualmente de una mayor rentabilidad en el sector de la restauración que muchos de sus homólogos europeos, gracias a unas mejores estructuras de costes laborales y a una recuperación más rápida de la demanda corporativa. No obstante, esta ventaja requiere una gestión cuidadosa a medida que evolucionan las condiciones del mercado.

El gasto de los huéspedes se está desplazando hacia el bienestar y el ocio, lo que abre nuevas puertas a ofertas de restauración como comidas saludables, bebidas especiales y servicios de restauración basados en la experiencia. Los hoteles que innovan en estas áreas pueden captar nuevos ingresos y destacar entre sus competidores.

La integración de la restauración con otras operaciones hoteleras y la formación de alianzas estratégicas es cada vez más importante. La coordinación con los paquetes de spa, ocio y habitaciones crea experiencias fluidas para los huéspedes que aumentan los ingresos totales. La colaboración con proveedores locales de alimentos y bebidas puede mejorar la oferta y compartir los riesgos y los costes.

Atender las solicitudes relacionadas con la sensibilidad alimentaria y las restricciones dietéticas se está convirtiendo en una necesidad. Los hoteles que gestionan bien estos aspectos suelen obtener una mayor satisfacción de los huéspedes y una mayor repetición de visitas, lo que convierte esta capacidad en una ventaja competitiva.

De cara al futuro, el éxito de la oferta de alimentos y bebidas de los hoteles depende del equilibrio entre la innovación y la eficiencia, la relevancia local y los estándares de la marca, y el crecimiento y el control de los costes. A medida que la hostelería avanza hacia ofertas centradas en la experiencia, la experiencia en F&B será más valiosa que nunca, lo que requerirá una inversión continua en talento, tecnología y conceptos creativos.

En resumen, los hoteles que tratan la comida y la bebida no solo como un servicio adicional, sino como una prioridad estratégica, aprovecharán al máximo el potencial de crecimiento de los ingresos y la rentabilidad del hotel. Los datos son claros: los ingresos por comida y bebida en los hoteles desempeñarán un papel cada vez más importante en el éxito a largo plazo de este competitivo sector.